Der Begriff Gamification und die damit verbundenen Mechanismen erzeugen derzeit eine große Resonanz und es ist kaum zu verleugnen, dass Gamification-Elemente in verschiedenen Einsatzszenarien interessante Effekte auslösen und eine gewisse Faszination ausüben können. Zunehmend finden sich auch in Enterprise Social Networks Gamification-Elemente wie beispielsweise Badges (Rangabzeichen), um die Nutzer zu motivieren, sich kurzfristig mehr zu beteiligen. Im Artikel (der in überarbeiteter Form in der nächsten Ausgabe der Zeitschrift „Wirtschaftsinformatik und Management erscheint) wird diese Ausprägung von Gamification kritisch hinterfragt.

Ein pfiffiger Kaufmann

Einer Fabel nach wird ein Kaufmann von randalierenden Jugendlichen in der Stadt, in der er ein Geschäft eröffnet hat, in regelmäßigen Abständen belästigt. Eines Tages beginnt er die Jugendlichen für ihre Belästigungen zu bezahlen. Zur intrinsischen Motivation der Jugendlichen (sie belästigen ihn, weil es ihnen Spaß macht) kommt ein extrinsisches Motiv (Geld). Dann beginnt der Kaufmann den Betrag, den er ihnen bezahlt damit sie ihn belästigen, schrittweise zu verringern. Irgendwann ist den Jugendlichen der bezahlte Betrag zu niedrig, so dass sie die Belästigungen einstellten (siehe auch Deci & Ryan 2002 ¹)
Die Reaktion der Jugendlich ist auf den ersten Blick nicht unbedingt logisch. Wenn ihnen etwas vorher schon Spaß gemacht hat, warum soll es dann nicht erst Recht weiter Spaß machen, wenn sie auch noch dafür bezahlt werden? Selbst wenn am Ende keine Bezahlung mehr stattfindet, machen sie eben „nur“ aus Spaß weiter – so wie vorher auch.
Eine Erklärung für die Reaktion der Jugendlichen hält der Crowding-Out-Effekt (Frey & Osterloh 2002 ²) bereit: Die ursprüngliche intrinsische Motivation der Jugendlichen wird von einem Anreiz überlagert. Die Jugendlichen „verlernen“ sozusagen, dass es ihnen vorher Spaß gemacht hat den Kaufmann zu belästigen und reagieren nur noch auf den monetären Anreiz. Sobald dieser Anreiz dann wegfällt, sinkt auch die Motivation der Jugendlichen.

Motivation ist nicht gleich Motivation

Intrinsisch motiviert zu sein, bedeutet eine Sache um ihrer selbst willen zu tun – weil sie Spaß macht, man Interesse an ihr hat oder sie eine Herausforderung darstellt. Laut einer Studie ist beispielsweise die Anforderungsvielfalt bei der Arbeit an den Artikeln des Online-Lexikons ein ausgesprochen wichtiger Grund bei Wikipedia etwas beizutragen (vgl. Schroer & Hertel 2009 ³).
Ein weiterer Grund sich zu beteiligen, kann das Feedback der anderen Nutzer sein. Doch genau genommen handelt es sich bei Lob bereits um einen externen Faktor. Das muss nicht heißen, dass es negativ ist, andere zu loben. Denn Lob hat viele positive Effekte, beispielsweise reduziert es eine mögliche Unsicherheit („ist es hilfreich, was ich da tue?“) und es zeigt, dass die eigene Arbeit wahrgenommen und geschätzt wird. Man erlebt sich selbst als kompetent. Auch Geld oder sonstige Prämien zählen zu den klassischen Mitteln, mit denen versucht wird, zu motivieren. Jeder äußere Anreiz birgt also die Gefahr, dass die intrinsische Motivation darunter leidet und somit die gesamte Motivation stark sinkt sobald der Anreiz wegfällt, sich reduziert oder nicht mehr im selben Maße die vorhandenen Bedürfnisse befriedigt. Auf das Beispiel bezogen kann es also passieren (und ist sicherlich auch schon viele Male passiert), dass das Lob der anderen Nutzer die intrinsische Motivation an der Wikipedia mitzuarbeiten so überlagert, dass einem Nutzern das Lob irgendwann nicht mehr ausreicht und er „vergessen hat“, warum er ursprünglich an der Wikipedia mitgearbeitet hat – aus Spaß oder Interesse oder weil er die Arbeit herausfordernd fand.

Exkurs: Der Crowding-Out-Effekt und Entwicklungshilfe

Mitarbeiter sind motiviert, wenn sie freudvollen, interessanten und herausfordernden Tätigkeiten nachgehen können. Bedeutet das, dass man Mitarbeiter gar nicht mehr bezahlen muss, wenn sie intrinsisch motiviert sind und bleiben? Theoretisch ja. Wenn wir uns unsere Gesellschaft anschauen, lässt sich aufgrund der Höhe des Gehalts auch sehr wohl eine Aussage dazu treffen, in welchen Berufen stark intrinsisch motivierte Personen arbeiten (z.B. in sozialen Berufen). Ein Extrembeispiel stellt die Domäne der Entwicklungshilfe dar, in der Menschen arbeiten, obwohl sie so gut wie gar nicht bezahlt werden, nur aufgrund der Motivation etwas Bedeutsames zu tun. Hunderttausende Deutsche die gemeinnützige Arbeit tun, sind ein weiteres schönes Beispiel dafür welch großen Einfluss intrinsische Motivation hat. Was dieser Exkurs aber auch zeigt: Ein extrinsischer Faktor (unser Gehalt) überlagert intrinsische Motivation nicht zwangsläufig völlig. Er muss nur auf die richtigen Motive treffen (vgl. dazu Krech 1962 ⁴).

Gamification in Enterprise Social Networks – Status quo

Viele Unternehmen, die derzeit dabei sind Enterprise Social Networks (ESN) einzuführen, setzen sich derzeit mit der Frage auseinander, ob sie die ihnen angebotene Palette von Gamification-Elementen im Rahmen der Einführung einsetzen sollen. Aus Sicht der Anbieter ist es logisch und nachvollziehbar, solche Gamification-Elemente zum Einsatz bringen zu wollen. Ihre oberste Maxime muss es sein, den kurzfristigen Erfolg der Plattform sicherzustellen. Eine Plattform, die innerhalb kürzester Zeit (vor allem in der Pilotphase) durch eine starke Nutzerzunahme und äußerst aktive Nutzer von sich reden machen kann, scheint die richtige Wahl zu sein. Das ist sie vielleicht auch – aber nicht aufgrund eines kurz- bis mittelfristig angelegten Motivationsschubs bei den Nutzern, der darauf zurück zu führen ist, dass es für jeden Beitrag einen Punkt gibt und man sich bald den „Experten-Badge“ anheften kann.
Was passiert, wenn man die Gamification-Elemente eines ESN nach einiger Zeit wieder deaktiviert, hat ein Team von IBM Research im IBM-eigenen System Beehive gezeigt (vgl. Thom et al. 2012 ⁵). Wie zu erwarten war, reduzierte sich die Nutzer-Aktivität nach der Deaktivierung der Gamification-Elemente deutlich. Die Autoren weisen in ihrem Fazit deutlich darauf hin, dass die Deaktivierung einmal eingesetzter Gamification-Elemente eines ESN genau überdacht werden sollte, weil das Zurück danach umso schwerer wird. Ein anderer Schluss aus den Ergebnissen wäre, die erstmalige Aktivierung der Gamification-Elemente eines ESN genau zu überdenken.

Abbildung: Selbst erstelltes Beispiel für Leadershipboards (Punktetabellen)

Gamification – Auch eine Frage der Kultur

Erwähnenswert erscheint auch, dass die Autoren der Studie auf ein weiteres Argument eingehen, das gegen Gamification spricht. Aufgrund des Wettbewerbscharakters kann sich Gamification auch negativ auf die Arbeitskultur in einem Unternehmen auswirken. Beispielsweise kann sich auch schnell ein Kampf um die vorderen Plätze in den Rankings entwickeln. Dies ist dem Miteinander, das durch ein ESN gerade unterstützt werden soll, nicht unbedingt zuträglich. Wie die IBM-Forscher feststellten, haben einzelne Mitarbeiter, mit einem starken Bedürfnis nach Anerkennung, sogar eigene „Scoring-Strategien“ entwickelt, um eine größtmögliche Anzahl an Punkten zu sammeln. Beispielsweise hinterließen sie in großer Anzahl Kommentare wie „Na, wie läuft’s?“. Es ist zu vermuten, dass der Großteil der Beiträge, die vor einem solchen Hintergrund nur um ihrer selbst willen entstehen, sich nicht nur negativ auf die Qualität der Inhalte in einem ESN auswirkt, sondern auch kritische neue Nutzer abschreckt („Das ist ja dasselbe große Blabla wie in Facebook, das brauche ich nicht.“).
Und schließlich wäre darüber nachzudenken, wie viele Mitarbeiter ein schlechtes Gefühl gegenüber der neuen Plattform entwickeln, wenn sie immer wieder anhand der „Leadershipboards“ festellen müssen, dass sie nicht mit den offensichtlichen Profis mithalten können, die bereits hunderte von Expertenpunkten gesammelt haben, während sie selber sich offensichtlich immer noch schwer tun den Sinn und Zweck des ESN zu entdecken.
Alternativen zu Badges & Co.
Wie die Erfahrung zeigt, brauchen die Mitarbeiter eines Unternehmens in erster Linie Zeit um aus dem eigenen Arbeitskontext heraus zu verstehen, wie ein ESN den eigenen Arbeitsalltag produktiver machen kann. Wenn also eine Plattform auch ohne Gamification-Elemente nach und nach zunehmend genutzt wird, dann weil sie ihren Platz in den individuellen Arbeitspraktiken der Nutzer gefunden hat und effektiv eingesetzt wird. Und das sollte das Ziel der Einführung eines ESN sein. Das heißt nicht, dass man die Nutzer bei der Einführung völlig sich selbst überlassen sollte. Auf der Suche nach Alternativen zu Badges & Leadershipboards begeben wir uns noch einmal zurück zur Motivationstheorie. Nach der Selbstbestimmungstheorie der Motivation (Ryan & Deci 2000 ⁶) lässt sich die extrinsische Motivation in vier verschiedene Typen unterteilen, die unterschiedlichen Einfluss darauf haben, wie lange jemand motiviert ist und welche Ergebnisse aus seiner Arbeit resultieren.
Am schlechtesten für die Arbeitsleistung und Kreativität ist die sogenannte externe Regulation, beispielsweise die Nutzung eines ESN zur Pflicht zu machen.
Nicht viel besser wirkt sich die introjizierte Regulation aus, der auch der Großteil der Gamification-Elemente zugeordnet werden kann. Studien zeigen, dass diese Form der Motivation nicht nur zu suboptimalen Leistungen führt, sondern auch negative Gefühle wie Scham, Schuld oder Angst auslösen kann, wenn sie längerfristig bestehen bleibt (Patterson & Joseph 2007 ⁷). Dazu passt auch das oben beschriebene schlechte Gefühl einer Person wenn sie im Leadershipboard der neuen Plattform schlecht abschneidet.
Das häufig besprochene „Commitment des Managements“, d.h. die Bekenntnis einer Führungskraft zur Nutzung einer Plattform und das Nahelegen diese auch zu probieren, lässt sich dem nächst besseren Motivationstypen der identifizierten Regulation zuordnen. Um zu unterstützen, dass ein ESN in einem vertretbaren Zeitraum seinen Platz in den Praktiken der Nutzer findet, bietet es sich an diesen positive Beispiele für gelungene Nutzungsweisen aus dem eigenen und anderen Unternehmen aufzuzeigen.
Wenn der Nutzer durch die Orientierung an Vorbildern den Nutzen der Plattform für sich erkennt hat, handelt es sich schließlich um die Form extrinsischer Motivation, die der intrinsischen Motivation am nächsten kommt, integrierte Regulation.
Die intrinsische Motivation selbst lässt sich zwar nicht erhöhen (weil sie eben gerade von innen kommen muss), aber selbst hier finden sich Möglichkeiten anzusetzen. Beispielsweise unterstützt die gemeinsame Entwicklung von Rahmenbedingungen für die Nutzung des ESN die Nutzer im Aneignungs-Prozess. Auf diese Weise wird die Unsicherheit der Mitarbeiter reduziert und somit verhindert, dass deren intrinsische Motivation beschnitten wird.

Wenn sich nun ein Unternehmen Gedanken zum Thema Gamification machen möchte, dann idealerweise losgelöst von Badges & Co. und stattdessen beispielsweise zu Fragen wie:

• Wie können wir sicherstellen, dass der freudvolle Umgang unserer Mitarbeiter mit der Plattform (und damit die intrinsische Motivation) nicht beschnitten wird? z.B. durch Hilfsmittel die Unsicherheiten auf der Nutzerseite vermeiden helfen, wie etwa Social Guidelines und Konventionen zur Nutzung bestehender Kooperationssysteme, eine so genannte When-to-use-what-Matrix
• Wie können wir unsere Mitarbeiter darin unterstützen, die Potentiale und den Sinn des ESN für den eigenen Arbeitsalltag zu entdecken?
  z.B. durch die Kommunikation positiver Beispiele / durch eine nutzenorientierte Dokumentation
• Wie lassen sich notwendige Bewertungselemente (z.B. bei Ideenwettbewerben) so einsetzen, dass sich kein Mitarbeiter herabgesetzt fühlt.
  z.B. durch das Herausstellen der Tatsache, dass qualitative, differenzierte Bewertungen (Kommentare) mindestens genauso wichtig sind wie die quantitative Bewertung

Fazit

Im Artikel wurde aufgezeigt, dass einige Gamification-Elemente wie Leadershipboards und Badges sich sowohl kurzfristig (z.B. durch „Scoring-Strategien“ die andere Nutzer abschrecken) als auch langfristig (durch die starke Abnahme der Nutzung nach Abschalten der Elemente oder Abflachen des Interesses) negativ auf die Nutzung eines ESN auswirken kann. Es wurden verschiedene Motivationstypen aufgezeigt, die sich unterschiedlich darauf auswirken, wie lange jemand motiviert ist und welche Ergebnisse aus seiner Arbeit resultieren. Es wurde dafür geworben einem ESN und seinen Nutzern etwas Zeit zu geben, den richtigen Platz für die Plattform in den individuellen Arbeitspraktiken zu finden. Gleichzeitig wurden Ansätze aufgezeigt wie dies zielgerichtet unterstützt werden kann – v.a. indem verhindert wird, dass die intrinsische Motivation beschnitten wird und v.a. auf integrierte Regulation (Hervorheben positiver Beispiele) gesetzt wird. Obwohl vom Einsatz der genannten Gamification-Elemente in Enterprise Social Networks abgeraten wird, soll nicht verschwiegen werden, dass sich die Grundidee von Gamification eigentlich sehr gut zur nachhaltigen Motivation eignet. Denn mit dem Wort „Spiel“ verbinden wir ja gerade auch „Spaß“. Nicht überraschend entstehen dann die besten Ergebnisse, wenn die Zusammenarbeit (also auch die IT-gestützte Zusammenarbeit) Spaß macht. Auch soll nicht verschwiegen werden, dass Gamification mehr ist als Badges & Leadershipboards. Auch das Konzept Informationen erst dann zur Verfügung zu stellen, wenn sie notwendig werden („Cascading Information“) wird der Gamification zugerechnet. Leider lässt sich dies jedoch nicht so einfach in einem ESN umsetzen wie ein Rangabzeichen.

Danksagung
Danke an Dr. Karsten Ehms für die akribische Qualitätssicherung der „psychologischen Seite“ des Artikels.

Im vorliegenden Beitrag wird der Einsatz von Methoden der Spielifizierung (Gamification) im Bereich des Umweltschutzes beschrieben. Zunächst wird eine gemeinsame Definition für Gamification und Umweltschutz gesucht. Anschließend werden verschiedene bereits existierende Projekte rund um den Bereich „Green Gamification“ vorgestellt und die verwendeten Methoden der Spielifizierung erörtert. Im abschließenden Fazit folgt die Diskussion der Vor- und Nachteile sowie der  Grenzen von  „Green Gamification“.

Gamification und Umweltschutz

Computerspiele nehmen in unserer heutigen Zeit bereits einen wichtigen Teil des kulturellen Lebens ein. Seien es Online-Spiele, wie zum Beispiel „World of Warcraft“ oder „EVE-Online“, Mehrspieler-Konsolenspiele wie „Mario Party“ oder „Wii Sports“, oder Singleplayer-Spiele, wie beispielsweise „Fallout 3“. Sie alle begeistern Millionen von Spielern weltweit und versuchen diese durch Ranglisten, Trophäen, Titel oder Geschenke zu motivieren immer weiter zu spielen. Dass diese Motivatoren durchaus funktionieren, lässt sich vor allem an den stetig steigenden Verkaufszahlen und der hohen Anzahl an täglichen Online-Spielern ablesen (Blauer Bote, 2012 ¹). Das Potenzial dieser Motivatoren wird mittlerweile auch für andere Bereiche adaptiert und unter dem Begriff „Gamification“ verwendet ². Sieht man sich beispielsweise die Unternehmenswelt an, so haben auch erste Firmen wie beispielsweise BMW  (Silverman, 2011 ³) oder SAP (Sheehan, 2009 ⁴) das Motivationspotenzial bereits erkannt eigene Ideen in Software umgesetzt. Ein weiterer Bereich, der zurzeit eine starke Veränderung durch Gamification erlebt, ist der Bereich des Umweltschutzes. Früher nicht unbedingt wahrgenommen, erlebt dieser Bereich inzwischen im Zuge der Wortschöpfung „Green Gamification“ eine wahre Renaissance. Um den Grundgedanken der „Green Gamification“ zu verstehen, müssen zunächst die Begriffe Gamification und Umweltschutz definiert werden, um unter dem Oberbegriff „Green Gamification“ in einen gemeinsamen Kontext gerückt werden zu können. Versucht man den Begriff Gamification zu definieren, fällt auf, dass keine allgemeingültige Erklärung existiert, vielmehr findet sich eine Vielzahl verschiedener Erklärungsversuche. Beginnt man den Begriff zu recherchieren, so fällt als erstes diese Definition ins Auge:

„Gamification is the use of game design elements in non-game contexts“ (Deterding et al , 2011 ⁵)

Weitere Definitionen sehen Gamification als „Nutzen von Spieldesigns und Spielmechaniken um Probleme zu lösen und das Publikum zu beteiligen“ (Gamification Wiki, 2012 ⁶) oder als die „Einführung von Spielmechaniken, Spieldesigns und Spielstilen in alles“ (Gamification Wiki, 2012 ⁶). Im weiteren Sinne stellt Gamification also das Verwenden von Spielelementen und -Designs in spielfremde Umgebungen zur Steigerung der Nutzermotivation dar. Bei den angesprochenen Spielelementen, beziehungsweise Mechaniken, handelt es sich dabei um durchaus bekannte Elemente wie zum Beispiel Level- und Questsysteme, Achievements in Form von Badges und Rewards, oder auch Anerkennungen wie das Erreichen eines bestimmten Status. ⁷ Ist man bestrebt, die Bedeutung des Begriffs „Umweltschutz“ zu definieren, so fällt dies wesentlich leichter. Umweltschutz in diesem Sinne kann gesehen werden als:

„Gesamtheit der Maßnahmen, die Behörden, Unternehmen und Privatpersonen ergreifen, um die Lebensgrundlagen Luft, Boden und Wasser, ihre Zusammenhänge untereinander sowie das Leben von Mensch, Tier und Kleinlebewesen in ihnen vor nachteiligen Veränderungen, insbesondere vor nachhaltiger Verschmutzung zu schützen.“ ⁸.

Vereint man beide Begriffe, um die Bedeutung von „Green Gamification“ zu klären, ist augenscheinlich, dass damit das Einbringen von Spielmechaniken und -Designs in die Maßnahmen zum Schutze der Umwelt und somit zum Erhalt unserer Lebensgrundlage gemeint ist, um die Partizipationsmotivation am Umweltschutz zu erhöhen. Das dies schwierig ist, sehen wir beinahe tagtäglich, sei es auf die Straße geworfener Müll, Kraftwerke und Fabriken die Kohlendioxid ausstoßen, oder kilometerlange Fahrzeugschlangen, die sich durch deutsche Städte ziehen. Um den Status quo zu ändern, reicht es nicht aus, nur die Menschen zu ermutigen, sich am Umweltschutz zu beteiligen. Es müssen auch Themen wie Informationsverbreitung, Zerstreuung von Falschinformation, und die Möglichkeit der Awareness-Steigerung behandelt werden (King, 2012 ⁹).

Green Gamification Beispiele

Weltweit haben sich verschiedenste Firmen und Iniativen mit dem Thema „Green Gamification“ beschäftigt und verschiedene Ansätze für das Einbringen von Spielmechaniken in ihre Produkte und Ideen erarbeitet. Der folgende Abschnitt gibt einenÜberblick über verschiedene Projekte, wie zum Beispiel den von VW initiierte „Fun-Theory“-Award, oder die Web-Community „Practically Green“. Anschließend folgen weitere kleinere, dennoch nicht uninteressante, Beispiele, sowie die innerhalb dieser Projekte verwendeten Spielmechaniken (Gamification Wiki, 2012 ¹⁰). Die Umsetzungen von Green Gamification dienen für den weiteren Verlauf des Artikels als Grundlage für die Diskussion der Vor- und Nachteile, um eine tatsächliche Beeinflussung und Motivationssteigerung zu ermöglichen.

VW’s „Fun-Theory“-Award

Bereits 2009 hat die Volkswagen AG eine Initiative gestartet, die findige und technisch begeisterte Menschen anregen sollte, ihre Ideen zu realisieren oder wenigstens zu Papier zu bringen. Bei „The Fun Theory-Award“ ging es allerdings im Schwerpunkt nicht um den Umweltschutz. Viel eher strebte VW mittels „Spaß“ die Veränderung des allgemeinen Verhaltens von Passanten zum „Besseren“ an – unabhängig davon, wie dieses im konkreten Einzelfall jeweils definiert wurde. Die Resonanz bestand unter anderem aus einer Vielzahl von kurzen Videos, die auf durchaus eindrucksvolle Art und Weise aufzeigten, was realisiert wurde und wie die Wirkung auf das Umfeld war (Volkswagen, 2009 ¹¹). Einige der vorliegenden Videos sind auch im Rahmen dieser Arbeit von Interesse. So wird durch den Beitrag „The worlds deepest bin“ das Umfeld angeregt, Müll in einem dafür vorgesehenen Behälter zu entsorgen oder durch „Bottle Bank Arcade“ das Flaschen-Recycling zu einer spielerischen Herausforderung stilisiert. Beiden Projekte sind Beispiele für „Green Gamification“ im Sinne der „Gamification of Environment“ und werden daher im Folgenden kurz vorgestellt.

„The World’s Deepest Bin“

Ziel war es, Passanten für eine ordnungsgemäße Entsorgung ihres Mülls zu begeistern. Was für viele wie eine Selbstverständlichkeit klingt, ist heute in Großstädten ein schwerwiegendes Problem. Die Idee von „The World’s Deepest Bin“ bestand in der Modifikation eines herkömmlichen Mülleimers mittels Akustikanlage, so dass dieser bei Einwurf von Müll den Sturz in ein tiefes Loch akustisch vortäuscht. Eine sehr einfache und zugleich geniale Idee mit durchaus vorzeigbaren Ergebnissen. Gemäß Video (Volkswagen, 2009 ¹²) waren es vor der Modifikation des Mülleimers täglich 41kg und mit ganze 72kg, was immerhin einer Steigerung von ca 70% entspricht.

Die Analyse auf konkrete „Game Mechanics“ ist bei diesem Beispiel relativ umständlich, da die betroffene Person keinen direkten Gewinn erfährt. Um zu verstehen, was eine Person antreibt, sich verstärkt diesem Mülleimer zu widmen, muss man die klassischen „Game Mechanics“ etwas anders interpretieren. Genutzte „Game Mechanics“ könnten demnach sein:

• Achievements: Die Person wird mittels eines akustischem Ereignisses belohnt. (unsicher)
• Bonus: Die Person erhält eine akustische Belohnung nur durch erfolgreiches Entsorgen von Müll. (unsicher)
• Quests: Die Person muss eigenen oder aufgenommenen Müll im Mülleimer treffsicher entsorgen. (unsicher)
• Status: Die Person wird im näheren Umfeld positiv hervorgehoben.
• Urgent Optimism: Die Person weiß, dass sie belohnt wird.

„Bottle Bank Arcade“

Durch das subventionierte Plastikflaschen- und Dosen-Recycling ist die ältere, aber weniger finanziell motivierte Form des Umweltbewusstseins, nämlich die des Glasrecyclings, leicht in den Hintergrund gedrängt worden. Um diesem Effekt entgegen zu wirken, kam durch einen schwedischen Erfinder die Idee auf, nicht durch finanziellen Anreiz, sondern durch eine spielerische Herausforderung Interesse am (Glas-)Flaschenrecycling zu wecken (Volkswagen, 2009 ¹³). Der Erfinder baute einen Flaschencontainer und integrierte ein „Einwurfspiel“ unter dem Namen „Bottle Bank Arcade“, welches im Grunde aus einer Vielzahl von Einwurfmöglichkeiten bestand, die zufällig aktiviert wurden und bei erfolgreichem Einwurf Punkte brachten. Entgegen der Idee von „The world’s deepest bin“ besteht dieses Konzept also tatsächlich aus einem Spiel. Das dazugehörige Video zeigt, dass schon allein die Präsenz des modifizierten Glascontainers für Aufmerksamkeit und Interesse sorgte:

Leider liegen keine Informationen vor, die Aussagen über den tatsächlichen „Gewinn“ zulassen würden. Aber allein die Tatsache, dass über 100 Personen an nur einem Tag an dem „Spiel“ teilgenommen haben, lässt vermuten, dass es durchaus zu einer Verbesserung gekommen ist. Bei diesem Beispiel ist die Analyse auf Game Mechanics einfacher, da es sich um ein echtes Spiel handelt. Genutzte Game Mechanics sind:

• Combos: Die Punktzahl hängt von der Anzahl der direkt hintereinander richtig eingeworfenen Glasbehältern ab.
• Points: Art der Belohnung basiert auf der Anzahl der eingeworfenen Glasbehälter.
• Status: Highscore bleibt, wenn auch anonym, erhalten.
• Urgent Optimism: Sammeln von Glasbehältern verspricht Erfolg bei dem zugrunde liegenden „Einwurfspiel“.

Allgemein bleibt anzumerken, dass der konkrete Effekt auf das Umfeld sehr wahrscheinlich auch durch die Einzigartigkeit, beziehungsweise Neuheit hervorgerufen wird. Eine flächendeckende und dauerhafte Installation derartiger Ideen ist daher nicht zwingend erfolgversprechend. Auch das erzielte Ergebnis selbst ist nicht unbedingt aussagekräftig. So ist beim Beispiel „Bottle Bank Arcade“ nicht ersichtlich, ob es sich tatsächlich um eine Verbesserung des Verhaltens der Teilnehmer gegenüber der Umwelt oder nur um eine Form der „Wettbewerbsverzerrung“ gegenüber den anderen Glascontainer handelt. Nichtsdestotrotz zeigen die Beispiele – wenn auch nur von kurzer Dauer und begrenzter Effektivität – wie Passanten mittels kleiner Modifikationen des Umfeldes zu einem bestimmten, in diesem Fall umweltorientierten Verhalten motiviert werden können.

Practically Green

Im Gegensatz zu den in der Realwelt angesiedelte Projekten der „Fun-Theory“-Awards , versucht Practically Green die reale und die virtuelle Welt miteinander zu verbinden. Seit Gründung 2010 ist Practically Green (Practically Green, 2012 ¹⁴) bestrebt, Menschen zu vermitteln, wie ein gesünderes Leben und Umweltschutz synergetisch kombiniert werden können. Der Weg zu diesem Ziel besteht nicht darin, klassische Ratschläge zu erteilen, sondern viel mehr durch den Einsatz von spielerischen Elemente im Social Web einen dauerhaft motivierenden Anreiz zum Umweltschutz zu schaffen. Vorbild bzw. besser Ideengeber für das Projekt war LEED (kurz für „Leadership in Energy and Environmental Design“). Dabei handelt es sich um ein Punktesystem, das dazu gedacht ist, nachhaltig gestaltete Gebäude bezüglich ihrer Wassereffizienz, Luftqualität, Baustellengestaltung oder anderer wichtiger Aspekte der Nachhaltigkeit zu bewerten. Die Gründerin von Practically Green, Susan Hunt Stevens, nahm LEED als Grundlage und versuchte dieses System auf den Menschen abzubilden. Ihr Ziel war die Kombination verschiedener Spielmechaniken zur dauerhaften Motivation aller Anwender.

Screenshot der Profilseite von Practically Green ¹⁵

Die Webseite von Practically Green zeigt auf den ersten Blick ein Levelsystem, welches durch einen analog zum erreichten Level wachsenden Baum in der linken oberen Ecke dargestellt wird. Das Scoreboard direkt neben dem Baum setzt sich aus den Spalten Energy, Water, Health und Stuff zusammen. Daneben befinden sich eine Spalte für Freunde und deren neueste Aktivitäten (setzt natürlich ein soziales Netzwerk voraus). Ebenso auf dieser Seite zu sehen sind die erworbenen Badges, eingegangene Gruppenverbindungen, Blogverlinkungen, der eigene Aktionsplan, bereits erfolgreich abgelegte Aktionen, noch durchzuführende Aktionen, sowie eine empfohlene Maßnahme mit passenden Produktempehlungen. Das Grundprinzip von Practically Green basiert auf der Durchführung von durch das System vorgeschlagenen Aufgaben. Über die Integration von Sozialen Netzwerken wie beispielsweise Facebook werden die individuelle Durchführung dieser Aktionen sowie dadurch erreichte Badges für Freunde sichtbar, wodurch der Wettbewerb und die Motivation zur Teilnahme gefördert werden sollen. Insgesamt zeichnet sich Practically Green durch folgende Game Mechanics aus:

• Achievements: Belohnungen für erfolgreich abgelegte Aktionen einer bestimmten Kategorie in Form von Badges.
• Behavioral Momentum: Dauerhaftes Durchführen der Umweltaktionen aufgrund der dahinterliegenden guten Tat.
• Epic Meaning: Umweltschutz als großes, übergeordnetes Ziel.
• Level: Levelsystem in Form eines Baums zur weiteren Motivation.
• Points: Je nach Schwierigkeit der Aktion wird eine unterschiedlich hohe Punktzahl vergeben.
• Quests: Jede Aktion an sich stellt eine zu bewältigende Aufgabe dar.
• Status: Wird vorallem in Kommunikation durch soziale Netzwerke erworben.

Als abschließendes Fazit kann festgehalten werden, dass Practically Green Gamification und Umweltschutz beispielhaft mit den Vorteilen des Web 2.0 verbindet. Aufgrund fehlender Kontrollmöglichkeiten bleibt die Ehrlichkeit bei der Durchführung der Aktionen allerdings rein dem Benutzer überlassen, was bei unehrlichem Verhalten zum Erreichen des nächsten Levels schnell den Grundgedanken des Systems aushebeln kann.

Die bisher beschriebenen Beispiele zeigen, welche Möglichkeiten im Bereich der „Green Gamification“ existieren und dass diese prinzipiell weltweit einsetzbar sind. Vor allem aber zeigen sie, welche Bandbreite durch Gamification im Bereich des Umweltschutzes abgedeckt werden kann. Die folgenden kleineren Beispiele stellen Gamifiaction-Ansätze dar, welche diese Bandbreite der „Green Gamification“ noch erweitern. Erwähnt werden muss jedoch auch, dass die weiteren Beispiele aufgrund verschiedenster Gründe (z.B. bereits existierender Lösungen, fehlender Technik zur Umsetzung, etc.) nicht weltweit eingesetzt werden können, oder zumindest aktuell noch nicht eingesetzt werden.

Weitere Recycling-Projekte

Neben dem in Deutschland bekannten Recyclingprinzip der Pfandrückgabe, existieren weltweit noch weitere Ansätze, um Menschen zu motivieren, Plastik- und Glascontainer zu recyclen.

Greenopolis

Eine der Möglichkeiten, Menschen zum Recycling zu motivieren, ist das von der amerikanischen Firma Greenopolis etablierte Punktesystem. Hierbei werden Punkte für jeden, an einem Rückgabeautomaten zurückgebenen Aluminium-, Plastik- oder Glascontainer verteilt. Diese Punkte lassen sich auf ein Onlinekonto bei Greenopolis vbuchen und später bei verschiedenen Geschäften und Restaurants in Amerika gegen Vergünstigungen oder Gutscheine eintauschen. Ab diesem Jahr ist es auch möglich, seine gesammelten Punkte an wohltätige Organisationen zu spenden .

Anzeige der möglichen Rewards ¹⁶

Eine weitere Möglichkeit um Punkte zu sammeln besteht darin, Tipps und Ideen auf der Webseite von Greenopolis zu hinterlassen und so andere zum recyclen zu animieren. Darüber hinaus bietet Greenopolis die Möglichkeit, eine eigens entwickelte App (RecyclePix) auf das Handy zu laden, mit der Fotoaufnahmen von Mitgliedern von Greenopolis gemacht werden während diese „recyclen“. Für diese Fotoaufnahmen werden ebenfalls Punkte vergeben. All diese Methoden stellen Spielmechaniken dar, die darauf abzielen, die Teilnehmer zum Recyclen zu animieren. Folgende konkrete Spielmechaniken werden verwendet:

• Behavioral Momentum: Ständige Punktevergabe für Recycling, damit ständiger Gutscheingewinn.
• Blissful Productivity: Ständiges recyclen fällt leichter durch Gewinn von Punkten.
• Bonus: Punktegewinn für hilfreiche Tipps und Ideen.
• Infinite Gameplay: Durch ewiges recyclen und durch die App erfolgt ein dauerhafter Punktegewinn, welcher durch die Gutscheine motiviert wird.
• Points: Punkte für das recyclen.
• Progression: Die Menge der Punkte die gesammelt werden, wird auf einem Onlinekonto vermerkt, und so der Fortschritt hin zum Gutscheingewinn angezeigt.

Greenopolis ist natürlich nur ein Beispiel. Natürlich existieren weltweit weitere Firmen, dich sich diesem Thema widmen.

Recyclebank

Ähnlich wie Greenopolis hat sich die amerikanische Firma Recyclebank dem Ziel verschrieben, das Recyclingsystem zu verbessern. Dazu kooperiert Recyclebank mit verschiedenen Müllentsorgungsunternehmen. Die Idee dieser Kooperation besteht darin, dass angemeldete Mitglieder ihre Gemeinde angeben, wenn sie sich auf www.recyclebank.com registrieren. Falls die Gemeinde über ein mit Recyclingbank kooperierendes Müllentsorgungsunternehmen verfügt, so wiegen diese die Menge an recycltem Müll, geben die gemessene Menge an Recyclebank weiter und Recyclebank rechnet diese dann in Punkte um, welche zu gleichem Maße an alle Recyclebankmitglieder in der Gemeinde verteilt werden. Mit diesen Punkte lassen sich dann – ähnlich wie bei Greenopolis – Vergünstigungen und Gutscheinen bei verschiedenen Firmen erwerben (Recyclebank, 2012 ¹⁷).

Screenshot der Profilseite von Recyclebank ¹⁸

Neben dem Recyclen an sich geht Recyclingbank jedoch noch einen Schritt weiter, indem Kooperationen mit Firmen angestrebt werden, die sich dem Umweltschutz verschrieben haben oder zumindest ein eigenes Programm zur Unterstützung des Umweltschutzes besitzen. So treten z.B. Firmen wie Coca Cola (Quiz zur Aktion Arctic Home ¹⁹) oder Pantene (Quiz über Herstellung von Plastik aus Pflanzen) mit speziellen Projekten auf der Seite auf und offerieren Punkte für die Teilnahme an ihren Aktionen.  Ein weiterer wichtiger Aspekt hinter Recyclebank ist die Community dahinter. Regelmäßig werden Blogposts zum Thema Recycling, Energiesparmaßnahmen oder auch grünes Einkaufen geschrieben, zu denen Mitglieder Kommentare und weitere nützliche Tipps veröffentlichen können. Darüber hinaus kann jedes Mitglied Freunde und Bekannte zu Recyclebank einladen und so die Community stetig erweitern sowie gleichzeitig seinen eigenen Punktestand verbessern. Wie schon öfters erwähnt, stellt der Punktegewinn eine elementare Spielmechanik bei verschiedenen Aktionen in Recyclebank dar. Recyclebank gelingt es dieses System zu nutzen, und mit weiteren nachfolgenden Spielmechaniken zu kombinieren.

• Behavioral Momentum: Recycling kann dauerhaft durchgeführt werden, somit stetiger Punktgewinn.
• Epic Meaning: Neben dem Recycling stellt der Blogpost als Lernelement eine bedeutungsvolle Alternative dar.
• Free Lunch: Das Aufteilen des Gewinns aus dem Recycling erreicht auch die, die wenig recyclen.
• Infinite Gameplay: Endloses recyclen ermöglicht endlosen Punktgewinn.
• Points: Punkte fürs recyclen, Kommentare und Geldgewinn.
• Progression: Gespartes Geld durch Umweltschutz stellt Fortschritt dar.
• Quests: Durch Firmen gestellte Aufgaben und andere Aktionen.
• Virality: Umso mehr Leute in der Gemeinde recyclen, umso mehr Punkte sind möglich.

Kritisch zu hinterfragen sind v.a. die von fremden Firmen bereitgestellten Aktionen, da diese immer einen gewissen Grad an Werbung für die jeweilige Firma darstellen. Parallel dazu findet natürlich eine Beeinflussung des Punktegewinners dahingehend statt, dass nur Produkte von bestimmten Firmen als Eintauschmöglichkeit zur Verfügung stehen. Trotz dieser kritischen Punkte muss gesagt werden, das die Idee der „Gemeinschaftssammlung“ durchaus interessante Aspekte verfolgt und insbesondere der Blog mit seinen nützlichen Tipps überzeugen kann.

Terracycle

Das Terracycle-Konzept ²⁰

Hinter dem Terracycle-Projekt steht die Idee, Menschen aufzuzeigen, welchen Wert Müll tatsächlich haben kann. Die Zielgruppe wird animiert, Müll einer bestimmten vordefinierten Kategorie einzusammeln und einzusenden. Die so zusammengesammelten „Rohstoffe“ können im Anschluss in neue Produkte umgewandelt, also recycelt werden. Abschließend kann man die entstandene Ware selbst beanspruchen oder spenden. Im ersten Moment scheint diese Idee nicht wirklich viel mit Gamification zu tun zu haben. Jedoch stellt die Partizipationsmotivation möglichst vieler Teilnehmer auch hier einen entscheidenden Erfolgsfaktor dar. Diese Motivation geschieht mit Hilfe der folgenden Game Mechanics:

• Achievements: Genügend gesammelte und abgeschickte Abfälle führen zur Belohnung.
• Behavioral Momentum: Mitklingen des Umweltschutzes (“Spenden für den Guten Zweck“) lässt das Agieren sinnvoll erscheinen.
• Epic Meaning: Gedanke des Umweltschutzes oder des „guten Zwecks“.
• Urgent Optimism: Das Ziel ist erreichbar.

Es sei angemerkt, dass es sich beim Vorgehen von Terracycle nicht um eine tatsächliche Maßnahme im Sinne der „Gamification“ handelt. Lediglich der Nachweis von Spielmechaniken sorgt für die Aufnahme des Projekts. Des weiteren bezieht sich das Projekt größtenteils auf Abfälle, die in Deutschland ohnehin getrennt und recycelt werden. Für andere Länder, die bei der Problematik Mülltrennung/-Recyling noch nicht so weit sind, können Projekte wie Terracycle jedoch sicherlich einen Anreiz für den individuellen Beitrag zum Umweltschutz schaffen.

Projekte zum Energiesparen

Neben dem bisher beschriebenen Einsatz von Spielmechaniken für Recyclingsysteme, lässt sich Gamification auch für andere Bereiche des Umweltschutzes, z.B. zur Reduzierung des Stromverbrauchs im persönlichen Haushalt, als Motivationsfaktor nutzen.

Simple Energy

Simple Energy versucht, den Stromverbrauch der Teilnehmer auf spielerische Art und Weise unter Ausnutzung von Achievements und Ranglisten zu reduzieren. Im Moment befindet sich die Internetplattform von Simple Energy noch in der Betaphase, jedoch ist auch jetzt schon gut zu erkennen, wie versucht wird die gesteckten Ziele umzusetzen.

Screenshot der Profilseite von Simple Energy ²¹

Simple Energy arbeitet mit diversen amerikanischen Stromanbietern zusammen, um an die entsprechenden Kundendaten der Nutzer zu gelangen und so unter zu Hilfenahme der Möglichkeiten des „Smart Grid“-Netzes den Stromverbrauch der Mitglieder aufzuzeichnen. Mit diesen Voraussetzungen  hat Simple Energy eine Online-Community geschaffen, welche sich folgender Game Mechanics bedient:

• Achievments: In Form eines Badgesystems („Beta-Tester“ Badge).
• Behavioral Momentum: Versuch, dauerhaft den Stromverbrauch zu senken (unsicher, nicht kontrollierbare Einflüsse vorhanden).
• Cascading Information Theory: Informationsgewinn durch tägliche Aufgaben  (somit ständiger Lernprozess).
• Infinite Gameplay: Erhalt eines konstanten Stromverbrauchslevels.
• Quests: Tägliche Aufgaben, die weiter motivieren sollen.
• Status: Ranglistensystem, um sich mit Freunden und anderen Mitgliedern zu messen.
• Urgent Optimism: Durch tägliche Aufgaben weiter den Stromverbrauch senken und so auf der Rangliste weiter nach oben steigen.
• Virality: Die Möglichkeit, sich mit anderen zu messen oder Teams zu bilden.

Trotz der noch anhaltenden Betapahse zeigt Simple Energy schon jetzt das Potenzial welches hinter der Kombination Stromverbrauch und Gamification steckt. Vor allem in der Zeit des Energiewandels, in der immer mehr zentrale Kraftwerke durch dezentralen Stromgewinnungsanlagen ersetzt werden, sowie durch die damit verbundene Einführung des „Smart Grid“-Netzes, können derartige Ansätze einer breiten Bevölkerungsschicht von Nutzen sein.

EcoIsland

Bei EcoIsland[Nicht zu verwechseln mit http://www.eco-island.org.[/ref] handelt es sich um ein virtuelles Forschungsprojekt, durch das die CO₂ Emissionen reduziert werden sollen, indem der Energieverbrauch reduziert wird. Um den Teilnehmer interessiert und motiviert zu halten, wird eine Echtzeitanzeige verwendet. Dieses Display wird im Wohnzimmer oder einem anderen viel genutzten Raum einer am Projekt teilnehmenden Familie angebracht. Auf dem Gerät ist die spielähnliche Anwendung EcoIsland installiert (Liu et al., 2011 ²²). Die Anwendung stellt eine Insel, genannt EcoIsland, dar, auf der jede im Haushalt lebende Person durch ein Avatar repräsentiert wird. Die Mitspieler melden dem Programm Aktivitäten wie die Verwendung öffentlicher Verkehrsmittel (direkte Reduktion der CO₂ Emissionen, weil weniger Treibstoff verbrannt wird), das Ausschalten des Computers (indirekte Reduktion der CO₂ Emissionen, da weniger Strom verbraucht wird, der zum Großteil aus fossilen Brennstoffen gewonnen wird (International Energy Agency, 2011 ²³)) und andere energierelevante Aktionen. Diese Informationen werden durch den Wasserstand um EcoIsland herum auf dem Monitor visualisiert. Der Wasserstand lässt sich durch bestimmte Aktivitäten senken und steigt durch wenig umweltbewusste Handlungen an. Nachdem eine Handlung durchgeführt wurde, gibt es ein direktes Feedback in Form einer Sprechblase über dem Avatar des Durchführenden.

Screenshots von EcoIsland ²⁴

Die Teilnehmer können sich ein persönliches Ziel definieren, beispielsweise die eigenen CO₂-Emissionen um 20% unter den Landesdurchschnitt zu bringen. Durch vom System vorgeschlagene Aktivitäten wird auch das Konzept der Herausforderungen umgesetzt. Auch das Spielelement „Gewinne“ wird bei EcoIsland umgesetzt. Man kann sich, wenn man die entsprechende Leistung erbringt, von Punkten virtuelle Gegenstände kaufen, mit denen sich die Insel verschönern lässt. Es wurde ein vierwöchiges Experiment in Japan in den Monaten Dezember bis Januar durchgeführt, bei dem sechs Familien teilgenommen haben. In der ersten Woche wurde der Energieverbrauch der elektrischen Heizung gemessen, ohne dass EcoIsland gestartet war. Danach wurde EcoIsland installiert. Nach dem Experiment wurde eine Umfrage mit den 20 Teilnehmern durchgeführt, aus der hervorging, dass 17 zwischenzeitlich umweltbewusster geworden waren. Aus den Messungen des Energieverbrauches der Heizung wurde jedoch kein Zusammenhang zu den durchgeführten Aktivitäten erkennbar. Dies könnte nach Auffassung der Forschungsgruppe daran liegen, dass der Zeitpunkt ungünstig und die Experimentdauer zu kurz war. (Liu et al., 2011 ²²).

Kukui Cup

Der Kukui Cup ist ein von der University of Hawaii durchgeführter Wettbewerb, der auf dem Campus in Mānoa stattfindet. An diesem Wettbewerb können Studenten aus dem Studentenwohnheim teilnehmen (Brewer et al. 2011 ²⁵). Auf den Hawaiianischen Inseln ist Energie ein besonders knappes Gut, da dort der Großteil der Energie aus fossilen Brennstoffen gewonnen wird. Daher sind die Einwohner insbesondere auf Öllieferungen angewiesen (Johnsen, 2011 ²⁶). Beim Kukui Cup werden mehrere Game Mechanics umgesetzt. Das erste Spielprinzip ist, dass der Wettbewerb in Runden organisiert ist. Es gibt drei Runden, die jeweils eine Woche dauern. Es gibt zwei grundsätzlich verschiedene Ziele, die es zu erreichen gilt. Zum einen existiert Einzelwertung, bei der jeder Teilnehmer Punkte und Lose erarbeiten kann, indem er sich Videos zur Energieproblematik ansieht, oder etwa eine Glühlampe durch eine Energiesparlampe ersetzt. Im Zuge dieser Wertung werden auch Ausflüge durchgeführt, um beispielsweise Windkraftanlagen zu besuchen. Das zweite grundlegende Ziel besteht darin, mit seiner gesamten Wohnebene einen möglichst geringen Energieverbrauch vorweisen zu können. Neben dem Status, dass die Wohnebene geehrt wird, gibt es auch Preise wie Eis oder Pizza für die Wohnebene zu gewinnen. Für die Durchführung des Wettbewerbes wurde ein spezielles Framework namens Makahiki verwendet. Auf den nachfolgenden Screenshots sieht man die Nutzeroberfläche, die von den Teilnehmern des Projektes verwendet wurde, um einen Überblick über den aktuellen Stand des Wettbewerbes zu bekommen.

Screenshot vom Smart Grid Game ²⁷

Screenshot der Verbrauchswerte ²⁷

Screenshot der Lotterie ²⁷

Nach dem Wettbewerb wurden durchgeführte Umfragen und die Nutzungsstatistiken der Online-Plattform ausgewertet. Es stellte sich heraus, dass das spielerische Konzept äußerst attraktiv war und die Partizipation bei knapp 40% lag. Von diesen Teilnehmern erklärten 98%, dass sie auch im Jahr 2012 am Kukui Cup teilnehmen wollten, sofern es ihnen möglich sei. Man hat festgestellt, dass die Lotterie und die Preise prinzipiell ein sehr geeignetes Konzept zur Motivation zur Partizipation am Wettbewerb darstellten (Lee et al., 2012 ²⁸).

Förderung umweltfreundlicher Fahrweise

Umweltschutz oder umweltbewusstes Verhalten werden heute häufig mit der Thematik „Kraftfahrzeug“, beziehungsweise „Fahrweise“ assoziiert. Das Auto ist das wohl am häufigsten genutzte Fortbewegungsmittel, was es zum priären Ansatzpunkt für umweltschutzorientierte Optimierungen macht. Fahrzeughersteller haben hierzu in den vergangenen Jahren viel beigetragen und die verbauten Motoren auf einen minimalen (gemessen an den Ansprüchen der Zielgruppe) CO2-Emissionswert getrimmt. Parallel wurde auf staatlicher Ebene mittels Einführung diverser gesetzlicher Rahmenbedingungen (TÜV, ASU, Umweltzonen) ein Beitrag geleistet. Was noch fehlt, ist die Optimierung der Ansprüche und des Verhaltens der Zielgruppe selbst. Hohe Ansprüche, wie möglichst große und leistungsstarke Motoren, tragen wenig zum Umweltschutz bei. Dieser Aspekt lässt sich aber nur durch ein wachsendes Umweltbewusstsein beeinflussen und ist daher ein generelles Problem. Das Verhalten des Kraftfahrers hingegen ist ein Ansatzpunkt, der unter Umständen durch Maßnahmen der Gamification verändert werden kann. Als Beispiele für solche Maßnahmen werden im Folgenden die Projekte „2010 Ford Fusion Hybrid“ und „Nissan Leaf“ näher betrachtet. Beide Projekte beinhalten die Nutzung eines (teil-)elektrischen Antriebs, welcher grundsätzlich als umweltbewusste Alternative zum klassischen Verbrennungsmotor angesehen wird. Interessant, im Sinne der „Green Gemification“, sind allerdings folgende anderen Aspekte:

Ford Fusion Hybrid

Das „2010 Ford Fusion Hybrid“-Projekt beinhaltet, neben den herkömmlichen Anzeigen (Tempo, Restenergie, …) eine zusätzliche Anzeige im Armaturenbrett. Es zeigt eine Pflanze, die in Abhängigkeit zum aktuellen Fahrverhalten des Kraftfahrers „aufblüht“ oder „eingeht“. Ein sehr einfaches Mittel, dass aber durchaus dazu geeignet ist, den Fahrer über sein falsches Verhalten zu informieren oder für besonders vorbildlichen Umgang mit seiner Umwelt zu belohnen (Wikipedia, 2012 ²⁹). Die hierbei umgesetzten Spiel-Mechanismen sind:

• Achievements: Der Fahrer hält, durch sein vorbildliches Fahrverhalten, die Pflanze am Leben.
• Behavioral Momentum: Der Fahrer erkennt, dass sein Verhalten sinnvoll ist und optimiert somit dauerhaft sein Fahrverhalten.
• Bonus: Das Aufblühen der Pflanze als Würdigung längerfristiger Bemühungen/Aufmerksamkeit.
• Epic Meaning: Eigener Beitrag zum Umweltschutz durch verantwortungsvolles und nachhaltiges Fahren.
• Infinite Gameplay: Dauerhafter Erhalt der Pflanze.
• Status: Erhalt des „Umweltschützer“-Status.
• Urgent Optimism: Der Fahrer weiß, dass er die Pflanze aufblühen lassen kann.

„Nissan Leaf“ und „CARWINGS“

Nissan verfolgt mit dem „Nissan Leaf“ ein sehr ähnliches Modell. Wie beim „Ford Fusion Hybrid wird auch im Nissan Leaf mittels eines virtuellen Baumes aufgezeigt, wie umweltbewusst aktuell gefahren wird (Wikipedia, 2012 ³⁰; Nissan, 2012 ³¹). Nissan hat jedoch mit „CARWINGS“ sein Konzept um den Aspekt einer Social Community und dem Vergleich der Fahrer untereinander ergänzt. „CARWINGS“ ist ein System, mit dem sich das Fahrzeug mit einem Smartphone verbindet, um auf bestehende Social Networks des Fahrers zuzugreifen. Ziel ist die Vereinfachung der Optimierung des umweltbewussten Fahrverhaltens, d.h. der Fahrer kann zusätzliche Informationen zu seinem eigenen Fahrverhalten abfragen, sich über Verbesserungsmöglichkeiten informieren und mit anderen Fahrern vergleichen (Nissan, 2012 ³²). Die genutzten Spiel-Mechaniken sind:

• Achievements: Erhalt von Punkten durch Bewertung des Fahrverhaltens.
• Behavioral Momentum: Erhalt der Punkte und Wahrung der Konkurrenzfähigkeit.
• Infinite Gameplay: Dauerhafter Vergleich mit anderen Fahrern.
• Points: Bewertung des Fahrverhaltens.
• Status: Vergleich und/oder Besserstellung gegenüber Mitstreitern.

Beide Projekte sind eng mit dem Erfolg ihrer Basissysteme, also den Elektrofahrzeugen an sich, gekoppelt. Es ist zudem unklar, inwiefern die Konzepte in Situationen wie langen Autobahnfahrten oder Stresssituationen (Stadtverkehr) hilfreich bzw. sinnvoll einsetzbar sind.  Der Sicherheitsaspket darf ebenfalls nicht vernachlässigt werden. Hierbei stellt sich die Frage ob „Gamification“ von sicherheitskritischen Umgebungen wie Kraftfahrzeugen zielführend oder eher bedenklich ist.

Fazit

Grundsätzlich stellt sich natürlich die Frage, inwiefern das Umweltbewusstsein tatsächlich durch die hier beschriebenen Konzepte beeinflusst werden kann. Hierzu gibt es gut und weniger gut geeignete Konzepte. So ist der Ansatz der „Gamification of Environment“ zwar durchaus für kurzfristige, auf Neugier beruhende Verhaltensänderungen nutzbar, wird jedoch auf lange Sicht vermutlich keine tatsächliche Bewusstseinsänderung bewirken. Auch der Umfang der vorgestellten Maßnahmen ist beschränkt. Sobald die Grenze der Einzigartigkeit überschritten wird, werden die herausragenden Ergebnisse voraussichtlich verschwinden und das allgemeine Stimmungsbild gegenüber derartigen „Einrichtungen“ unter Umständen kippen. Beispielsweise könnten die eingebrachten Spielmechanismen und audiovisuellen Reize als nervend und unangebracht empfunden werden. Es ist sogar anzunehmen, dass durch einen Korrumpierungseffekt (Wikipedia, 2012 ³³) eine zuvor vorhandene intrinsische Motivation, den Umweltschutz voran zu treiben, einer wesentlich geringer wertigen extrinsischen Motivation, dem High-Score bzw. damit ggf. verbundenen monetären Anreizen, weichen wird. Demzufolge sind „Gamification-Maßnahmen“ mit ernsthaftem Hintergrund, insbesondere in Hinblick auf die Nachhaltigkeit der Maßnahme, nur bedingt sinnvoll.  Andere Vertreter, wie beispielsweise „Practically Green“ beeinflussen hingegen direkt das umweltbezogene Verhalten der Teilnehmer und stellt diese in Konkurrenz zueinander. Anders als „Gamification of Environment“ beruhen die Anhaltspunkte zur Verbesserung des eigenen Verhaltens allein auf Ehrlichkeit und Sportsgeist, da sich die erzielten Ergebnisse nur schwer oder z.T. überhaupt nicht überprüfen lassen.

Generell lassen sich die hier vorgestellten Konzepte in zwei Kategorien unterteilen. Zum einen existieren rein virtuelle Lösungen wie „Practically Green“ und zum anderen an tatsächliches Handeln gebundene Konzepte wie „Gamification of Environment“, „Recyclebank“ oder „Greenopolis“. Egal welche Realisierung vorliegt, ist stets eine Verhaltensänderung mittels Einbringung von Spielmechanismen das Ziel. Rein virtuelle Konzepte sind weniger aufwändig, neigen jedoch (da kaum extern kontrollierbar) dazu, zu eigenen Gunsten falsch geführt zu werden. Die Glaubwürdigkeit dieser Konzepte ist demnach nur bedingt vorhanden, was ebenso den Anreiz zur Nutzung einschränkt. Reale Konzepte hingegen sind aufwändig in der Umsetzung und häufig nur räumlich und zeitlich beschränkt einsetzbar. Häufig wird bei den hier vorgestellten Konzepten das Handeln der Teilnehmer durch „Badges“ diverser (wirtschaftlich orientierter) Unternehmen belohnt. Dies führt unweigerlich zur Frage, inwiefern der Wille zur Verbesserung des eigenen Verhaltens zu Werbezwecken der Wirtschaftspartner genutzt wird. Darüber hinaus sind Aktionen wie Greenopolis, die ähnlich der in Deutschland etablierten Pfandrückgabeverfahren funktionieren, natürlich nur in Ländern einsetzbar, in denen ein solches System (Pfand) bislang nicht oder nur in geringem Umfang realisiert wurde.

Grundsätzlich ist der Aspekt des direkten Konkurrenzkampfes der unterschiedlichen Rückgabeverfahren im Sinne der Umwelt durchaus interessant. Viele unterschiedliche Verfahren mobilisieren möglicherweise einen größeren Personenkreis, was sich zweifelsfrei zu Gunsten des Umweltschutzes auswirken würde. Insgesamt ist das Thema „Green Gamification“ längst nicht ausgereizt und lässt nahezu überall Handlungsspielraum für eigene Ideen und Vorstellungen. Auch wenn die Maßnahmen streng genommen häufig nur teilweise sinnvoll sind, dient es wenigstens dazu, die Thematik Umweltschutz in den Fokus der Öffentlichkeit zu rücken – was letztlich auch wieder der Umwelt zu Gute kommt.

IT-Werkzeuge zur Unterstützung oder Ermöglichung verschiedener Arten von Team-Zusammenarbeit erfreuen sich großer Verbreitung. Insbesondere Werkzeuge aus dem Bereich der Social Software werden verstärkt von und in Teams in Unternehmen eingesetzt. In diesem Beitrag stellen wir die Ergebnisse einer Interview-Studie vor, die Erkenntnisse zum Zusammenarbeitskontext und dem eingesetzten Werkzeug-Mix bei jungen, innovativen Unternehmen ohne große „Altlasten“ liefert. Sie erlaubt einen Ausblick darauf, welche Anforderungen und Erwartungshaltungen Mitarbeiter an eine Arbeits- und Werkzeuglandschaft in den kommenden Jahren stellen werden.

Einleitung

Obwohl die Digitalisierung unseres privaten und beruflichen Lebens immer weiter zunimmt, sind weiterhin Ineffizienzen in der (digitalen) Zusammenarbeit von Teams zu beobachten. Merkmale dafür könnten u.a. unnötige E-Mails bzw. Telefonate, langwierige Suche nach Informationen oder Wissensverlust durch wechselnde Teammitglieder und Arbeit an verteilten Standorten sein (siehe z.B. (McAffee, 2006) ¹, (Koch & Richter, 2009) ², (Back & Koch, 2011) ³). In diesem Beitrag berichten wir von einer Interview-Studie zum Kontext und den Werkzeugen für digitale Zusammenarbeit in Unternehmen. Aus der Hauptfragestellung der Studie „Welche funktionalen Konzepte bedarf die digitale Zusammenarbeit in Teams?“ haben wir zwei Kernfragen abgeleitet, die konkreter untersucht worden sind:

• Kernfrage 1: In welchem Kontext findet die digitale Zusammenarbeit von Teams in Unternehmen statt?
• Kernfrage 2: Mit welchen Werkzeugen wird die digitale Zusammenarbeit von Teams in Unternehmen realisiert?

Ziel der Studie war es dabei einen möglichst aktuellen und unverfälschten Einblick zu gewinnen, der nicht von „Altlasten“ verfälscht ist. Deshalb haben wir uns in der Studie auf Gründer und Mitarbeiter in jungen, innovativen Unternehmen konzentriert. Bei der Auswahl der Unternehmen haben wir nur Unternehmen berücksichtigt, welche keine Vorgängerorganisation „haben“ und daher als „jung“ hinsichtlich der Organisationsform gelten können. Weiterhin wurden nur Unternehmen ausgewählt, die innovative Dienste oder Produkte anbieten, also keine klassischen Webagenturen oder Handwerksbetriebe, und so als „innovativ“ bezüglich des Outputs bezeichnet werden können. Die nachfolgende Auswertung bezieht sich auf acht Einzel- und zwei Partnerinterviews, welche in zehn unterschiedlichen Unternehmen eine Führungsposition innehaben. Die interviewten Personen sind Gründer und Geschäftsführer und arbeiten mit 3 bis maximal 20 Kollegen in einem Team. Konkret wird das Arbeitsumfeld von insgesamt 113 Mitarbeitern (umgerechnet 74 Vollzeitstellen) dargestellt. Im weiteren Beitrag stellen wir zuerst unsere Ergebnisse hinsichtlich des Kontextes der (digitalen) Zusammenarbeit in diesen Unternehmen vor, und gehen dann darauf ein, wie die digitale Zusammenarbeit abgewickelt wird. Die Darstellung bleibt dabei in vielen Teilen exemplarisch. Eine ausführliche Darstellung der Ergebnisse der Studie findet sich in (Denner, 2011) ⁴.

Kontext der digitalen Zusammenarbeit

Bevor wir auf die eingesetzten Werkzeugen eingegangen sind, wurde in den Interviews zuerst die Rahmenbedingungen der Unternehmen abgefragt – also wer dort überhaupt mit wem, wo zusammenarbeitet. Unter digitaler Zusammenarbeit ist dabei die mittelbare Zusammenarbeit via dem Internet zu verstehen. Stoller-Schai (2003) ⁵ bezeichnet dies als E-Colllaboration und definiert es wie folgt: „Die von zwei oder mehreren Personen an gemeinsamen Zielen ausgerichtete, direkte und sich wechselseitig beeinflussende tätige Auseinandersetzung zur Lösung oder Bewältigung einer Aufgabe oder Problemstellung. Dies geschieht innerhalb eines gemeinsam gestalteten und ausgehandelten, computervermittelten Kontextes […] und unter Verwendung gemeinsamer Ressourcen“ (Stoller-Schai 2003, S. 47f) ⁵. Zur Erhebung des Kontextes haben wir insgesamt 22 Dimensionen erhoben. Das waren neben konkreten Parametern des Unternehmens und verschiedenen nicht funktionalen Aspekten für die Auswahl von Werkzeugen vor allem Informationen zum Arbeitsumfeld. Bei der Ermittlung des Arbeitsumfeldes wurden die Skalen von Komus (2006) ⁶ herangezogen – u.a. um einen Vergleich mit dessen Ergebnissen zu ermöglichen und dabei überprüfen zu können, ob dieses Umfeld typische Merkmale aufweist, welche für den Einsatz von Social Software sprechen. Folgende acht der elf Skalen von Komus (2006, S. 43) ⁶ konnten nach der Auswertung der Interviews zur Beschreibung und Typisierung des Arbeitsumfeldes herangezogen werden:

• Grad der Teamarbeit (1),
• Grad der Kreativität (2),
• Grad der räumlichen Trennung (3),
• Grad der zeitlichen Trennung(4),
• Grad der normativen Vorgaben für Werkzeuge (5),
• Grad der Standardisierung der Prozesse (6),
• Grad der Selbstorganisation (7) und
• Grad der Motivation (8).

Vier Skalen sind nicht zur Typisierung geeignet: (a) Grad der Strukturiertheit der Aufgabenfeld, (b) Grad der Beteiligung an den Prozessen, (c) Grad der Sicherheitsrelevanz und (d) Art der ausgetauschten Inhalte.

Exemplarische Darstellung: Grad der Teamarbeit

Zur Ermittlung des Grades der Teamarbeit wurde in den Interviews eine Einordnung der verschiedenen Tätigkeiten in eine Skala von 1 (für Einzelarbeit) und 5 (für Arbeit im Team) erfragt. Für Team 1 (Team wird in Abbildungen abgekürzt mit T) ist z.B. zu beobachten, dass das Produkt in Teamarbeit entwickelt wird. Die fachlichen Aufgaben wie Buchhaltung, Businessplan schreiben, Programmieren, finden eher in Einzelarbeit statt. Bei Team 4 wird „alles“ besprochen und die Aufgaben dann in Einzelarbeit umgesetzt. Bei Team 5 sind die Gründer „Teamarbeiter“ und die Mitarbeiter reine „Umsetzer“. Ergebnis der Analyse aller Interviews hinsichtlich des Grades der Teamarbeit ist eine Einordnung der Unternehmen in drei Klassen (siehe folgende Abbildung).

Abbildung 1: Grad der Teamarbeit

Darstellung der charakteristischen Kontext-Typen

Eine ähnlich gelagerte Typisierung ist für die weiteren 21 Dimensionen vorgenommen worden. Abschließend wurden die sich so ergebenen Eigenschaften der Teams miteinander verglichen und in einem einfachen Ven-Diagramm zusammenfassend dargestellt. Auf Basis dieser Auswertung lassen sich drei Typen definieren, welche die Anforderungen des Umfelds beschreiben, in welchem diese Teams (digital) zusammenarbeiten (siehe folgende Abbildung).

Abbildung 2: Zusammenschau des Kontextes der digitalen Zusammenarbeit

Realisierung der digitalen Zusammenarbeit

Neben dem Kontext ist die konkrete Realisierung der digitalen Zusammenarbeit in den Teams erhoben und analysiert worden. Dabei konnten zwischen 10 Werkzeugen (Team 1) und 21 (Team 10) Werkzeugen (Team 10) identifiziert werden, die zur Zusammenarbeit eingesetzt werden.

Erhebung der Werkzeugnutzung

Zur Erhebung der eingesetzten Werkzeuge und deren Zwecks wurde eine Collaboration-Map verwendet. Die Collaboration-Map ist ein neuentwickeltes Werkzeug und orientiert sich im Grad der Etablierung an der Social Business Landscape (Hinchcliffe, 2010) ⁷. Das qualitative Koordinatensystem spannt einen Raum auf, in welchem die Werkzeuge je nach Grad der Etablierung und der realisierten Interaktionsebenen aufgeführt werden (siehe folgende Abbildung). Die Überlegungen zur Strukturierung des Koordinatensystems sind in (Denner, 2011) ⁴ ausführlich erläutert und stützen sich auf verschiedene Grundlagenarbeiten, z.B. (Dix et al., 1995) ⁸, (Gross & Koch, 2007) ⁹, (Koch & Richter, 2009) ², (McAffee, 2006) ¹⁰, (Neubert, 2010) ¹¹ und (Williams, 2011) ¹².

Abbildung 3: Aufbau einer Collaboration-Map

• Awareness
• Kommunikation
• Koordination
• Kooperation
• Community und
• Social (extern)

Die sich so einstellenden Koordinaten werden mittels der Anzahl des Einsatzes des Werkzeuges in unterschiedlichen funktionalen Ebenen gewichtet dargestellt. In der Summe ergibt sich somit die Möglichkeit, in einer Abbildung die wesentlichen Merkmale der Realisierung der digitalen Zusammenarbeit innerhalb eines Teams kompakt darzustellen.

Darstellung der charakteristischen Realisierungs-Typen

In der Interview-Studie werden analog zum Kontext drei hypothetische Typen der Realisierung herausgearbeitet. Diese lassen sich wie in folgender Abbildung dargestellt beschreiben.

Zusammenschau der Realisierung der digitalen Zusammenarbeit mit hypothetischen Realisierungs-Typen

Typ A: Ausgeprägte digitale Zusammenarbeit

Nahezu alle Ebenen sind aktiv unterstützt mit Werkzeugen und werden täglich genutzt, und zwar selbst dann, wenn die Personen am selben Ort arbeiten. Sowohl die Mitarbeiter als auch die Kompetenzträger arbeiten sehr stark digital zusammen und sind auf die Unterstützung der Werkzeuge angewiesen. Eine Arbeit ohne diese Unterstützung ist nahezu unmöglich. Die Collaboration-Map (siehe folgende Abbildung rechts) zeigt eine hohe Dichte an Werkzeugen und deren Wiederverwendung.

Typ B: Aktive digitale Zusammenarbeit

Die Dichte an Werkzeugen nimmt etwas ab. Es sind aber nur einzelne Ebenen (z.B. Awareness) nicht digital unterstützt. Charakteristisch ist, das diese Teams gerade ein gruppenweites Taskmanagementsystem ein führen oder bereits im Einsatz haben und so einen Großteil der täglichen Arbeit digital koordinieren. Wesentliche Kompetenzträger im Team sind an manchen Tagen nur mittels digitaler Werkzeuge zu erreichen. Dies unterstreicht den Stellenwert der digitalen Zusammenarbeit. Eine Zusammenarbeit ohne digitale Werkzeuge ist deshalb nur schwer möglich.

Typ C: Unterstützende digitale Zusammenarbeit

Die Collaboration-Map von Team 1 sieht im Vergleich zu den vorherigen Typ3n „aufgeräumt“ aus. Die digitalen Werkzeuge sind zum Großteil unterstützend im Einsatz. Sie unterstützen „offline“-Prozesse, sind jedoch nicht essentiell für die Zusammenarbeit. Des Weiteren ist auffällig, dass zum Teil komplette Ebenen nicht digital realisiert werden (Awareness, Social). Die Ebene der Kommunikation ist dennoch sehr ausgeprägt. Der Schluss liegt nahe, dass die Kompetenzträger einige Tage ohne digitale Werkzeuge zusammenarbeiten könnten.

Collaboration-Map für Typ C (links) und Typ A (rechts)

Darstellung der eingesetzten digitalen Werkzeuge (Tools)

Eine Aggregation der Collaboration Maps spiegelt das in der Summe erhobene Toolset der zehn untersuchten Teams wieder (siehe folgende Abbildung). Die Charakterisierung der Realisierungs-Typen zeigt, dass es eine gemeinsame digitale „Grundlage“ innerhalb der Team-Zusammenarbeit gibt. Von allen untersuchten Teams wird auf den Ebenen der Kommunikation, der gruppenweiten Planung, der Textproduktion, der gemeinsamen Dateihaltung und der Anbahnung von Kooperation via Communities digital zusammengearbeitet. Dies lässt annehmen, dass dieser Teil des funktionalen Konzepts essentiell für die Zusammenarbeit ist. Ohne diese „Grundlage“ wäre für die untersuchten Teams eine Zusammenarbeit nicht oder nur sehr schwer möglich. Unterschiede gibt es bei es vor allem bei den Ebenen Kooperation mittels Wiki-Systemen, Awareness über Arbeitsbereich und informellen Austausch und der Kooperation mittels Repositorien. Hier liegt die Vermutung nahe, dass diese Ebenen selbst in den jungen Teams noch sehr „frisch“ (wenig etabliert) sind und sich erst in den kommenden Entwicklungsstufen oder weiter voranschreitender Digitalisierung der Zusammenarbeit etablieren werden.

Werkzeug-Übersicht

Ausblick und mögliche „Lessons for Design“

Die dargestellten Kontexte und Realisierungen der digitalen Zusammenarbeit in den untersuchten Unternehmen bieten die Möglichkeit einen Einblick zu bekommen, welche Anforderungen und Erwartungshaltungen Mitarbeiter an eine Arbeits- und Werkzeuglandschaft in den kommenden Jahren stellen werden. Die jungen, innovativen Unternehmen stellen die klassischen Anforderungen und Interaktionen während der digitalen Zusammenarbeit an Software-Lösungen. Moderne Social Software Lösungen ergänzen die funktionalen Möglichkeiten von klassischen Lösungen und erweitern die Anzahl an Personen, mit welchen zusammen gearbeitet werden kann. Zur Erfüllung dieser Anforderungen nutzen die untersuchten Teams eine Vielzahl von Werkzeugen unterschiedlicher Anbieter. Es ist zu erkennen, dass cloudbasierte Werkzeuge verstärkt eingesetzt und akzeptiert werden. Der Personal Computer oder Laptop sind nur noch ein möglicher Zugang: Mittels Internet und cloudbasierten Werkzeugen wird potentiell jedes internetfähige Gerät zum Arbeitswerkzeug – dies bedingt die Erwartung, mit jedem Gerät auch arbeiten zu können. Etablierte Informations- und Kommunikationstechnologie-Schwergewichte wie Telefon, E-Mail und MS Office werden ergänzt durch leichtgewichtige Dienste, die meist für eine spezielle Aufgabe geschaffen sind. Klassische Software wird nicht „abgeschafft“, sondern ergänzt und zum Teil wieder ihrem originären Zweck nach eingesetzt. Verkürzt formuliert: „Excel ist kein kollaboratives Taskmanagementtool und die E Mail kein Customer Relationship Management-Ssytem – dafür haben wir jeweils eine cloudbasierte Lösung.“ Hinsichtlich des zu erwartenden „Facebook comes to work-Effekt“ ¹³ kann antizipiert werden, dass Social Software vor allem die Vernetzung innerhalb einer Organisation oder mit Fachexperten erhöht und damit die Kommunikationsbarrieren mit indirekten Kollegen senkt. Hier kann bei richtigem Einsatz das vorhandene Wissen effizienter geteilt und damit vielfältiger genutzt werden. Für IT-, Kommunikations- und Serviceabteilungen kann dies bedeuten, dass nicht mehr fertige IT-Lösungen, sondern eine Art gesicherter Werkzeugkasten gefragt sein werden. Es wird eine spannende Frage sein, ob Inhouse-Lösungen mit den leichtgewichtigen Weblösungen konkurrieren können. Oder ob nicht vielmehr eine Art interner Service-Broker gefragt sein werden, welche die den vorhandenen Service bündeln und in die bestehende Landschaft integrieren und dadurch Mitarbeitern zugänglich machen.

Dieser Artikel beschäftigt sich mit der Einführung von Anreizsystemen für Social Software. Der Artikel ist im Rahmen der Vorlesung „Mensch-Computer-Interaktion“ im Herbsttrimester 2011 und dem anschließendem Praktikum im Wintertrimester 2012 in Kooperation mit BMW an der Universität der Bundeswehr entstanden. Nach einer kurzen Einführung in die Thematik werden die Anforderungen an ein generisches Anreizsystem, das im Rahmen einer unternehmensinternen virtuellen Plattform eingesetzt werden könnte, beschrieben.

Problemstellung und Zielsetzung

Bei der Einführung von Kooperationssystemen sehen sich Unternehmen häufig mit der Herausforderung konfrontiert, wie sie die späteren Nutzer zur Systemnutzung motivieren können. Vor diesem Hintergrund untersucht der vorliegende Artikel, inwieweit sich ein Anreizsystem ¹. Auf der nächsten Ebene steht das Motiv, also aus welchem (psychologischen) Grund das System genutzt wird, beispielsweise weil man sich einer Gruppe (Community) zugehörig fühlen möchte oder einfach weil man dafür bezahlt wird. Auf der folgenden Ebene steht der Verdienst innerhalb des Systems, in der Regel in Form einer oder mehrerer virtuellen Währungen, die an dieser Stelle Status- bzw. Prämienpunkte heißen sollen. Am Ende steht der individuelle Nutzen für Systemanwender, also das, was man letztendlich für seinen Einsatz oder seine Aktivität im System erhält. An alle diese Ebenen können bestimmte Anforderungen gelegt werden, um daraus sinnvolle Bausteine für einzelne Aspekte eines integrierten Anreizsystems abzuleiten:

Modell zur Systemnutzung mit Anreizsystem

Im Folgenden werden die wichtigsten Aspekte der Grafik im Rahmen des State-of-the-Art-Überblicks diskutiert und mögliche Bausteine für ein Anreizsystem in Form eines Punktesystems vorgestellt.

State of the Art

Die Ideengenerierung zur Schaffung von Innovationen findet bei BMW in der Vorentwicklung statt. Indem gewisse Anreize gesetzt werden, soll diese auf konstantem Niveau gehalten werden. Bei einem Anreizsystem ist ein zentraler Begriff immer die Motivation. Wie können Menschen motiviert werden, bestimmte Dinge zu tun, die für das Unternehmen von Vorteil sind?

Motivation

Ein wichtiges Element bei Enterprise 2.0-Plattformen ist, dass die Nutzer – und zwar möglichst viele – selbst Beiträge (hier: Ideen) beisteuern ². Dazu müssen sie motiviert werden, dies auch zu tun. Doch was ist Motivation?

Laut Koch und Richter meint Motivation allgemein eine Beeinflussung der Richtung und Intensität des Verhaltens. Ein gerne verwendetes Synonym sei Verhaltensbereitschaft ³. Dabei werden zwei verschiedene Arten von Motivation unterschieden, die intrinsische und die extrinsische. Bei der intrinsischen kommt die Motivation eher von innen heraus. Man tut etwas, weil man an der Arbeit oder dem Resultat interessiert ist. Bei der extrinsischen Motivation tut man etwas, da man eine dritte Sache für die Arbeit als Lohn erhält (z.B. die Bezahlung in Form des Gehaltes, Sachgegenstände, etc.).

Anreizsysteme

Der Sinn und Zweck von Anreizsystemen in Unternehmen ist die Verhaltensbeeinflussung von Mitarbeitern ⁴. Dies zielt darauf ab, dass, indem bestimmte Anreize gesetzt werden, insbesondere die Leistung der Mitarbeiter erhöht wird ⁵. Die Anreize haben dabei für den Empfänger einen subjektiven Wert oder Nutzen. Im unternehmerischen Kontext wird durch ein Anreizsystem somit das Ziel verfolgt, Verhaltenssteuerung durch Motivation zu erreichen. Die Ziele des Unternehmens und der Mitarbeiter sollen in Einklang gebracht werden ⁶.

Wettbewerbs-Analyse

Im vorliegenden Konzeptpapier werden ausgewählte Anreizsysteme in Form von Bonus- bzw. Punktsystemen vorgestellt und besprochen:

• Payback (Payback GmbH),
• Miles & More (Deutsche Lufthansa AG) und
• bahn.bonus (Deutsche Bahn AG).

Bei allen drei System sammelt der Kunde Punkte für gekaufte Produkte oder Dienstleistungen bei einem Unternehmen bzw. dessen Partnern. Bei zwei der drei Punktsysteme (Miles & More und bahn.bonus) findet eine Unterscheidung in Prämienpunkte und Statuspunkte statt. Die gesammelten Prämienpunkte können für bestimmte Prämien, in der Regel unternehmenseigene Produkte oder Dienstleistungen, eingetauscht werden. Statuspunkte können für bestimmte Vorteile oder Annehmlichkeiten eingesetzt werden (Besuch der VIP-Lounge im Bahnhof, bevorzugter Check-in, etc.). Die Punkte verfallen nach einiger Zeit.

Anforderungen

Die unten stehende Tabelle zeigt wichtige Aspekte, die es bei Einführung eines Anreizsystems zu beachten gilt bzw. über die man sich zumindest Gedanken gemacht haben sollte. Vorab sei erwähnt, dass die genannten Merkmale teilweise widersprüchlich sein können, da es sich hier zunächst um generische Merkmale handelt. Bei einer Einführung eines Anreizsystems sollte daher zunächst untersucht werden, welche Forderung im konkreten Fall sinnvoll sind und welche eher nicht. Gegebenenfalls müssen sie gegeneinander abgewogen werden.

Konzeptbausteine

Die folgende Abbildung zeigt verschiedene Szenarien unterschiedlicher Aspekte in einem Anreizsystem. Welche Motivation hinter der Systemnutzung selbst steht, ist an dieser Stelle nicht wichtig. Hier wird beleuchtet, welche unterschiedlichen Möglichkeiten bei der Umsetzung eines Anreizsystems es gibt und welche als Bausteine aufgefasst werden, die dann wahlweise verwendet werden können. Im Vordergrund stehen die Art und Weise, wie Punkte verdient werden könnten und was man im Folgenden mit diesen anfangen kann.

Anwendungsfälle eines punktbasierten Anreizsystems aus Nutzersicht

Bausteine für die Punktevergabe

In dem angedachten Verwendungsbereich des Anreizsystems (Ideengenerierung) ist es schwer, die vorgeschlagenen Ideen anhand ihres Marktpotenzials zu bewerten; unter Umständen ist es teilweise gar nicht möglich. Es bleibt daher die Möglichkeiten, die Punkte durch die Nutzer selbst verteilen zu lassen oder einfach definierte Punkte für bestimmte Aktivitäten zu verteilen.

Punkte durch Aktivität

Für jede mögliche Handlung in der Plattform gibt ein Punktekatalog vor, wie viele Punkte der Nutzer dafür erhält. Für Tätigkeiten mit geringem Aufwand (bspw. Anmelden am System, Statusmeldung aktualisieren) erhält man eine geringere Punktzahl, als für Tätigkeiten mit hohem Aufwand (bspw. Beiträge/Ideen schreiben).

Vorteil dieser Variante ist die einfache Umsetzbarkeit. Außerdem ist das System transparent und für die Nutzer einfach zu verstehen. Demgegenüber steht, dass ein solches System recht einfach zu manipulieren wäre (durch häufiges Anmelden am System) und somit ggf. nicht gerecht sein muss. Außerdem wäre es kein leistungsorientiertes System im qualitativen Sinne, da hier nur Quantität und nicht Qualität honoriert würde.

Punkte durch Nutzer-Bewertung

Eine deutlich manipulationssichere Variante wäre es, die Nutzer bei der Punktevergabe mit einzubeziehen. Hier sind zwei verschiedene Ansätze denkbar.

Jeder Beitrag ist mit einem „Gefällt-mir“-Button ausgestattet, mit dem die Nutzer anzeigen können, dass sie diesen Beitrag befürworten oder gut finden ⁷. Um Manipulationen auszuschließen, sollte jeder Nutzer für einen Beitrag nur einmal abstimmen, aber beliebig viele Beiträge bewerten können. Aus der Anzahl der Personen, die den Beitrag gut finden, wird dann die Punktzahl errechnet, die der Inhaber des Beitrags dafür erhält.

Ein ähnlicher Ansatz wäre ein Button, mit dem man nicht unendlich oft abstimmen kann, sondern aus einem Punktekonto schöpft und so nur begrenzt viele Beiträge bewerten kann. Das Punktekonto könnte ein separates Konto sein, das nur für die Bewertung da ist, oder man schöpft direkt aus seinem Prämienpunktekonto. Die Punkte, die man für seine Beiträge erhält, können so direkt in die Ideen anderer fließen.

Bei beiden Varianten sollte der aktuelle Bewertungsstand des Beitrages direkt für jeden und insbesondere für den Beitragsschreiber sichtbar sein, da dies auf die intrinsische Motivation abzielen kann, wie bei den Anforderungen bereits festgestellt wurde.

Bausteine für das Einlösen der Punkte

Nach dem Verdienen der Punkte sollen die Punkte auch ausgegeben werden können. Eine der Anforderungen besagt, dass dies möglichst leicht und schnell funktionieren muss. Die Wettbewerbs-Analyse hat gezeigt, dass Prämien i.d.R. immer direkt auf der entsprechenden Internet-Präsenz eingelöst werden können.

Katalog

Dies ist die wohl meistgenutzte Einlösungsmöglichkeit für Prämien gegen Prämienpunkte. Ein vom Anreizsystem-Anbieter erstellter Katalog zeigt alle Prämien und die Anzahl der Punkte, die für die Einlösung erforderlich sind. Es ist gleichzeitig die einfachste Möglichkeit, da der Katalog bzw. seine Inhalte zentral erstellt und verwaltet werden.

Mögliche Prämien in einem Katalog könnten sein:

• Sachprämien: Sie bieten die größte Bandbreite, sodass für jedes Interessensgebiet und jeden Punktestand eine Prämie zur Verfügung gestellt werden kann. Entscheidend ist hier der Blick auf die Zielgruppe und die darauffolgende kluge Auswahl des Prämienangebots.
• Gutscheine: Im Grunde sind Gutscheine eine andere Art der Sachprämie, nur dass die ggf. aufwendige Zielgruppenanalyse weg fällt und der Gutschein so eine recht interessante Prämie für Empfänger, aber auch für Incentive-Geber sein kann.
• Reisen/Workshops: Die wohl aufwendigste und teuerste Prämienart und daher nur begrenzt einsetzbar; aus diesem Grund aber auch eine begehrte Prämie. Hier kann es im Interesse des Unternehmens sein, die Reise mit einem zweckorientierten Rahmenprogramm zu verbinden und einen themengebundenen Workshop daraus zu gestalten.
• Persönliche Würdigung: Diese Form der Prämie geht bereits in Richtung „Status“ des Punktesammlers. Beispielsweise wird er durch den zuständigen Geschäftsführer oder Vorstand persönlich empfangen, z. B. im Rahmen eines Events (ein Abendessen, Fußball-Spiel in VIP-Lounge, Konzertbesuch, etc.).
• Wünsch-dir-was: Eine zusätzliche Möglichkeit, sehr spezielle Zielgruppen anzusprechen ist es, diesen individuelle Prämienwünsche auf Initiativvorschläge hin zu ermöglichen.

Virtueller Marktplatz

Eine weitere interessante Variante ist ein unternehmensinterner virtueller Marktplatz. Hier kann jedes Community-Mitglied sowohl als Anbieter, als auch als Einkäufer auftreten. Hat man eine bestimmte Fähigkeit oder Möglichkeit in einem Unternehmen (z. B. ein Designer, jemand mit 3D-Drucker, etc.) kann er dies auf dem Marktplatz anbieten und zusätzliche Punkte verdienen. Neben einem weiteren Kommunikationskanal im Unternehmen können dabei sinnvolle Synergien entstehen. Dienstleistungen, die normalerweise nicht so einfach zur Verfügung stehen und die ggf. sogar innerhalb der Wertschöpfungskette stattfinden (und damit ggf. positiven Effekt für das Unternehmen haben) sind so viel einfacher zu erreichen.

So reizvoll diese Variante ist, so schwierig ist es, sie auch umzusetzen. Wie ist zum Beispiel zu verfahren, wenn jemand eine sehr begehrte Dienstleistungen anbieten kann, selber aber keine Dienstleistungen anderer benötigt und so sein Punktestand ins unendliche wächst? So muss dieser eigentlich dynamisch und selbstverwaltende Marktplatz wiederum überwacht und ggf. komplizierte Regelungen eingeführt werden. Außerdem darf natürlich nicht die gesamte Arbeitszeit des Anbietenden eingesetzt werden, was ggf. auch reglementiert werden muss.

Eine Möglichkeit könnte aber sein, einen Katalog und einige Aspekte aus dem eben genannten zu verschmelzen: Einlösbare Prämien sind interessante unternehmensinterne Dienstleistungen, die aber nicht frei angeboten, sondern zunächst von den Zuständigen für das Anreizsystem organisiert und katalogisiert werden. Diejenigen, die diese Dienstleistung letztlich ausführen, tun dies dennoch im Rahmen ihrer Arbeitszeit.

Wetteinsatz

Punkte können in für gut befundene Beiträge (oder Ideen) investiert werden und so als eine Art Wetteinsatz betrachtet werden. Stellt sich die Idee im späteren Verlauf tatsächlich als interessant oder erfolgreich heraus, so erhält man den Einsatz zurück und zusätzlich eine bestimmte Anzahl Punkte dazu. Hier wird insbesondere der Spieltrieb der Teilnehmer angesprochen.

Bei dieser Möglichkeit müssen im konkreten Fall viele weitere Überlegungen angestellt werden. Insbesondere ist zu klären, wann ein Beitrag als erfolgreich betrachtet wird und wann der Gewinn dann ausgeschüttet wird. Der Vergleich mit einer Aktie ist hier nicht ganz korrekt, da eine Idee nach einiger Zeit ggf. „alt und verbraucht“ ist und es einfach keinen Sinn mehr macht, in sie zu investieren.

Statuspunkte

Neben den Prämienpunkten können je nach Ausgestaltung des Anreizsystems ggf. auch Statuspunkte verdient werden, um die Menschen auf einer anderen Ebene zu erreichen oder auch unterschiedliche Persönlichkeitstypen anzusprechen. Je höher der Statuspunktestand, desto höher ist das „Ansehen“ des Mitglieds innerhalb der Community.

Zunächst sollte der Status auf irgendeine Art und Weise angezeigt werden ⁸. Auf virtuellen Plattformen bieten sich dafür virtuelle Orden bzw. Insignien an. Das „Zur-Schau-Stellen“ des eigenen Erfolgs kann wichtiger Mechanismus bei der Motivation angesehen werden. Das Erreichen der nächsten Stufe kann für Community-Mitglieder Motivation genug sein, immer mehr beizutragen und ist so wichtiger Teil des Anreizsystems.

Zusätzlich zu solchen Statusauszeichnungen können gewisse Vorteile eingeführt werden, die nur Mitgliedern einer bestimmten Statusstufe vorbehalten sind. Diese Vorteile richten sich nach dem Kontext des Anreizsystems. ⁹. Auf einer virtuellen Plattform müssen Annehmlichkeiten gefunden werden, die zwar begehrt, allerdings nicht unbedingt notwendig sein, um Mitglieder mit geringerem Status nicht zu vertreiben.

Fazit

In diesem Artikel wurde sich dem Thema der Einführung eines zunächst generischen Anreizsystems innerhalb einer unternehmensinternen virtuellen Plattform genähert. Dazu wurden Aspekte der zugrundeliegenden Motivation, von Anreizsystemen allgemein und von ausgewählten existierenden Anreizsystemen untersucht und daraus Anforderungen entwickelt, die es bei Entwicklung eines entsprechenden Anreizsystems zu beachten gilt.

Diese Anforderungen sind keinesfalls widerspruchsfrei. Mit Blick auf den Kontext des Systems müssen gegebenenfalls verschiedene Anforderungen gegeneinander abgewogen werden oder können einfach ignoriert werden.

Schlussendlich wurden verschiedene wiederum generische Bausteine vorgestellt, die als Denkanstoß für ein konkretes Anreizsystem in Form eines Punkteprogramms dienen sollen und entsprechend angepasst, verändert und kombiniert werden können. Auch hier ist bei der Ausgestaltung immer der Kontext im Auge zu behalten, da jedes Umfeld völlig andere Anforderungen an ein entsprechendes effektives und motivierendes Anreizsystem stellt.