Social Software hat in den letzten Jahren als Wissensmanagement-Instrument zunehmend an Bedeutung gewonnen. Während größtenteils anerkannt wird, dass Wikis, Weblogs und Co. einen grundlegenden Wandel der Kommunikation unterstützen, fällt es immer noch schwer, das Phänomen „Enterprise 2.0″ abzugrenzen und den Stellenwert der neuen Plattformen in den Arbeitsprozessen der Mitarbeiter zu bestimmen. Verfolgt man die Diskussion in Wissenschaft und Praxis, stellt man fest, dass dieselben Fragen wieder und wieder gestellt werden: Was ist die „richtige“ Einführungsstrategie für Social Software und wie kann man deren Einführung nachhaltig gestalten? Welches Ziel wird mit der Einführung von Social Software verfolgt? In einer wissenschaftlichen Studie ¹ wurde die Einführung von Social Software in 23 Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz auf diese Fragen hin systematisch untersucht ². Wie sich in der Studie zeigte, sind viele der Ziele von Enterprise 2.0 mit den Zielen von Wissensmanagement vergleichbar – doch es lohnt sich gerade auf die Unterschiede zu schauen.

Exploration und Promotion

Die Analyse der Fallstudien ergab, dass von den Unternehmen zwei Einführungsstrategien entweder getrennt oder kombiniert angewandt wurden. Die Art der Anwendung blieb im Rahmen eines partizipativen Vorgehens zunächst den Nutzern überlassen und die Anwendungsszenarien wurden nach und nach identifiziert (Exploration) und/oder die Plattformen wurden im Unternehmen mit Unterstützung des Managements koordiniert vermarktet und deren gezielte Nutzung geschult (Promotion) ³. Der Notwendigkeit, die Potenziale von Social Software erst zu „explorieren“, liegt eine Kerncharakteristik von Corporate Social Software zugrunde, die in der Fachwelt „Nutzungsoffenheit“ genannt wird: Da Social Software selbst keine bestimmte Art der Nutzung vorgibt, muss sich das Potenzial der Dienste erst während der Aneignung durch die Mitarbeiter zeigen. Die Dienste müssen hierfür zu einem Bestandteil der Gruppenpraktiken und organisationalen Prozesse werden.

Ziele der Einführung von Social Software

Darüber hinaus wurden sechs Ziel-Kategorien identifiziert, die in der folgenden Tabelle kurz erklärt werden.

Ziele der Einführung von Social Software in Unternehmen:

Enterprise 2.0 versus Wissensmanagement: Gemeinsamkeiten …

Die in der Tabelle angeführten Ziel-Kategorien wurden daraufhin mit den Zielen von Wissensmanagement-Projekten aus einschlägig bekannten Studien verglichen. Dabei zeigten sich aufgrund der interdisziplinären Verwendung des Begriffs „Wissensmanagement“ größere Unterschiede bei den Zielkategorien der Studien. Gleichzeitig existiert eine Schnittmenge von Zielsetzungen, die in allen Wissensmanagement -Studien enthalten waren. Diese Wissensmanagement-Ziele lassen sich grob in vier Kategorien zusammenfassen:

• „Schaffung von Wissensspeichern“,
• „Förderung der Wissensteilung“,
• „Erleichterter Zugang zu Wissen/Experten“ und
• „Wahrnehmung des vorhandenen Wissens als unternehmenskritische Ressource“.

Die Gegenüberstellung der Ziel-Kategorien aus den Wissensmanagement-Studien mit den Ziel-Kategorien der Studie zur Einführung von Social Software zeigt, dass sich einige Ziele sehr gut einander zuordnen lassen. So besteht nach wie vor das Ziel den Wissenstransfer zu fördern oder den Zugang zu Wissen bzw. Experten zu erleichtern. Auch wurde damals wie heute das große Innovationspotenzial von Wissensmanagement bzw. Social Software betont und das vorhandene Wissen als unternehmenskritische Ressource bezeichnet.

Gleichzeitig zeigten sich im Vergleich auch deutliche Unterschiede.

Vergleich der früheren und späteren Wissensmanagement-Ziele

… und Unterschiede

Eine der wichtigsten Erkenntnisse vieler gescheiterter Wissensmanagement-Projekte liegt darin, dass sich Wissen am besten verbreitet, wenn es „fließt“, d. h. fortwährend geteilt, kommentiert und verknüpft wird – und nicht in irgendwelchen „Wissensdatenbanken“ verschwindet. Social Software bietet eine ideale Plattform, diesen Wissensfluss kontinuierlich aufrecht zu erhalten und die Vernetzung der Mitarbeiter zu fördern. So setzen die Unternehmen aus der Studie darauf, das Wissen der Mitarbeiter sichtbar und zugänglich zu machen, wenn es benötigt wird. Dort wo Wissen gesammelt werden soll (z. B. in Wikis), ist es für jeden nicht nur zugänglich, sondern auch schnell änderbar. Durch den Einsatz von Social Software wird also nicht mehr versucht Wissensspeicher zu schaffen, sondern es wird vielmehr der Wissensfluss unterstützt. Gleichzeitig versuchen die Unternehmen nicht mehr Wissen zu erzeugen (z. B. durch das Ablegen von Projektdokumentationen in Datenbanken), sondern zielen darauf ab, ihre Mitarbeiter vor der Informationsflut zu bewahren. An dieser Stelle muss kritisch festgehalten werden, dass Social Software im ersten Schritt zu dieser Flut beiträgt. Doch gleichzeitig bringt sie eine Vielzahl von Mechanismen mit sich, welche die einfache, zielgerichtete Kommunikation unterstützen. Dazu gehören Hash- und @-Tags sowie die Möglichkeit, dank RSS-Feeds, als Empfänger selbst bestimmen zu können, welche Informationen man erhalten möchte („Pull statt Push“).

Darüber hinaus ermöglicht Social Software den Mitarbeitern sich stärker an der Kommunikation zu beteiligen. Die Partizipation der Mitarbeiter trägt zu einer offeneren Unternehmenskultur bei. Kommentar- und Bewertungsfunktionen machen Mitarbeiter-Feedback sichtbar, Inhalte können dank des technischen Fortschritts einfach und von überall bearbeitet werden. Dazu kommt die gesteigerte Sichtbarkeit von Mitarbeiter-Aktivitäten, in sogenannten “activity streams“, in denen Inhalte aggregiert bzw. vernetzt dargestellt werden. Dies führt zu einem schnelleren und effizienteren Informationsaustausch sowie zu gesteigerter Wahrnehmung und Transparenz. Aber auch Schlagwortwolken, sogenannte Tag-Clouds, tragen zu einer besseren Übersicht über Trends und relevanten Themen bei.

Darüber hinaus…

Da die Plattformen nur das Verhalten der Mitarbeiter im Unternehmen transparent abbilden, ist es notwendig, das Unternehmen und seine Mitarbeiter besser zu verstehen, um die Einführung und Nutzung daran zu orientieren. Dabei ist die Kenntnis der Arbeitspraktiken, aber natürlich auch der Unternehmenskultur, also des Rahmens, in den diese eingebettet sind, notwendig. Aus diesem Grund spielt der Einführungs- und Veränderungsprozess eine enorm wichtige Rolle, denn dabei geht es um die Einbettung des Werkzeuges in das soziale und organisatorische System – diese Tatsache wird leider in den meisten Projekten zur Einführung von Social Software nicht verstanden oder unterschätzt.

Dieser Artikel ist eine leichte Überarbeitung eines Beitrags, der Ende Februar 2012 in „wissensmanagement – Das Magazin für Führungskräfte“ erschienen ist ⁴

Ein Kernthema der Wirtschaftsinformatik ist die Aneignung und Nutzung von IT-Artefakten. Traditionell wird dabei davon ausgegangen, dass einige wenige Faktoren wie die wahrgenommene Nützlichkeit oder die wahrgenommene Einfachheit der Nutzung zu einer Ja-Nein-Entscheidung der Nutzer für oder gegen die Nutzung eines Werkzeugs führen (Davis, 1989 ¹; Venkatesh et al., 2003 ²). Eine stetig größer werdende Anzahl ernstzunehmender Studien (Lamb & Kling, 2003 ³; Leonardo & Barley, 2010 ⁴) stellt diese statischen Erklärungsversuche der Aneignung in Frage und weist auf den großen Einfluss des Nutzungskontexts, z.B. den Einfluss anderer Nutzer auf die Aneignung, hin. In einer vor kurzem erschienen Studie (Riemer et al. 2012 ⁵), die in Zusammenarbeit mit der Universität Sydney entstanden ist, haben wir einen großen Datensatz auf das dieses Phänomen hin untersucht. Ein Ergebnis dieser Analyse ist das hier vorgestellte Social Network Emergence Process Modell (SNEP).

Capgemini & Yammer

Im September 2008 beschlossen einige niederländische Mitarbeiter der internationalen IT- und Managementberatung Capgemini, ein firmeneigenes Netzwerk auf der im Internet verfügbaren Microblogging-Plattform Yammer zu gründen. Von der Plattform versprachen sie sich die Möglichkeit, sich untereinander besser zu vernetzen, den Wissenstransfer unter den Mitarbeitern zu unterstützen, mehr Transparenz herzustellen sowie die firmenweite Suche nach Informationen zu vereinfachen. „Mitmachen“ bei Yammer war freiwillig und es versammelte sich zunächst eine nur eine kleine Schaar von sog. „Early Adopters“. Folglich wuchs die Nutzerzahl eher langsam und bis zum Februar 2009 wurden „nur“ 300 Capgemini Yammer-Konten gezählt. Danach ging es allerdings rasant aufwärts: Ende März 2010 waren es rund 6500 Mitglieder und am 5. August 2010 waren es bereits 10.000. Damit nutzten zu diesem Zeitpunkt ca. 10 Prozent aller Capgemini-Mitarbeiter Yammer. Gegen Ende des Jahres 2011 gehörte Capgeminis@Yammer mit mehr als 35.000 Mitgliedern und täglich über 1.000 Nachrichten zu einem der weltweit größten Netzwerke von Yammer.

Das SNEP-Modell

Im Rahmen des vom DAAD und der Group of 8 geförderten Forschungsprojekts SMILE (Social Media In Large Enterprises) haben sich Forscher unserer Gruppe und der University of Sydney Business School u.a. mit der Frage auseinander gesetzt was im Verlauf der o.g. kurz beschriebenen Aneignung über mehrere Monate passierte. Dabei analysierten wir den gesamten Datensatz der Capgemini@Yammer-Nutzung mit Hilfe einer sog. Genre-Analyse. Aus der Nutzungs-Analyse ist es uns gelungen vier Phasen der Aneignung zu identifizieren. Dabei unterscheiden wird die Phasen Start-up, Neglect, Excitement und Productivity und führen sie im sogenannten SNEP-Modell entsprechend der folgenden Abbildung zusammen:

Social Network Emergence Process Modell (SNEP)

Zunächst einmal begann, wie oben geschildert, eine Gruppe von „Early Adopters“ mit dem neuen Werkzeug zu experimentieren und verglichen dieses auch mit anderen bekannten Diensten. In dieser „Startup-Phase“ herrschte v.a. ein Gefühl der Neugierde vor, die Nutzer stellten sich sinngemäß die Frage: „Was ist das überhaupt?“.
Darauf folgend wurde das Werkzeug auch durchaus in Frage gestellt („Ist es überhaupt nützlich?“) und negativ beschieden. Gleichzeitig flachte das Interesse bei mehreren Nutzern ab („Neglect“) und die Plattform war in dieser Phase wirklich der Gefahr ausgesetzt von den Nutzern generell abgelehnt zu werden.
Am Ende dieser Phase hatte sich aber eine Gruppe von Nutzern gefunden, denen sich nützliche Nutzungsweisen der Plattform erschlossen hatten. Diese teilten ihre positiven Eindrücke und neuen Arbeitspraktiken mit ihren Kollegen („Excitement„) und infolgedessen stieg auch die Nutzung. Nun stellte sich nicht mehr die Frage der Nützlichkeit, sondern eher, wie andere für die Plattform gewonnen werden konnten.
Schließlich hatte die Plattform also ihren Weg in die Arbeitsprozesse vieler Mitarbeiter gefunden und produktiv genutzt („Productivity„). Neue Nutzer wurden freundlich auf der Plattform begrüßt und bei ihrer Aneignung unterstützt.

Implikationen

Das Modell bestätigt zum einen die Tatsache, dass der Nutzungskontext und im vorliegenden Fall eben insbesondere andere Nutzer die Aneignung einer Plattform wesentlich beeinflussen. Es zeigt, dass sich die Nutzer die Nützlichkeit der Plattform nicht im Alleingang erschlossen haben, sondern in einem längeren gemeinsamen Prozess sozialen Lernens.

Gleichzeitig schafft das Modell ein Verständnis dafür, wie ein Unternehmen die Einführung und Nutzung vergleichbarer Plattformen unterstützen kann. Dabei weist es zum einen auf Risiken und kritische Punkte im Zeitverlauf hin, die auch in einem „von oben“ gesteuerten Einführungsprozess auftreten können. Es zeigt zum anderen, was u.a. notwendig ist, wenn die Initiative zum Erfolg führen soll: Eine Gruppe von Enthusiasten, die sich offen mit dem Werkzeug auseinandersetzen, neue Nutzungsmöglichkeiten erkennen und diese an andere (potentielle) Nutzer weitergeben.

Es zeigt, dass bevor eine kritische Masse an Nutzern erreicht werden kann, es notwendig ist, dass sich die Nutzer mit der Plattform auseinandersetzen um aus dem eigenen Arbeitskontext heraus zu entdecken, wie das Werkzeug den eigenen Arbeitsalltag produktiver machen kann. Hier ist auch das Management (sowohl die Plattformverantwortlichen als auch das Middle- und Top-Management) gefragt: Es geht einerseits darum auch hier mit gutem Beispiel voran zu gehen und eigene Arbeitspraktiken zu kommunizieren und andererseits den Mitarbeitern die Freiheiten zu geben auch Nutzungsweisen zu entdecken, mit denen man vorher nicht gerechnet hätte.

Weiterführende Informationen

Ausführlichere Informationen zu SNEP finde sich in der Originalstudie (Riemer et al., 2012 ⁶).